引言：对一个企业的员工队伍而言，越是高层管理者，越需要其对于企业核心价值观的认同、践行和传承。华为的价值观传承最为关键的部分就在于干部管理。正如任正非曾强调:“我们选拔干部时，要求他们承认我们公司的核心价值观，并比其他员工更卓有贡献。干部一定要吃苦在前，享乐在后;冲锋在前，退却在后。一定要以身作则，严格要求自己。”

干部是与价值观高度契合的同心人

在干部选拔中，华为会着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的同心人。华为前人力资源副总裁吴建国表示:“华为选拔干部时，有三种员工是肯定不能提拔的:第一，以领导为中心、溜须拍马的员工。换句话说就是，看领导下菜碟的员工，他们是一律不能提拔的;第二，以产品和技术为中心的员工不能提拔;第三，以自我为中心，不跟别人协作的员工。”

举个例子：

年，华为开始全面推行绩效管理，同时有针对性地做教练式辅导，把绩效管理落实到每个团队。当时，胡秋(化名)的团队被选为试点团队，胡秋把团队所有成员的绩效分为A、B+、B、C、D五个档次之后，犯了一个错误:对所有人的使命感进行了一次甄别，分为使命感高、使命感中、使命感低。

甄别后拿到公司去汇报，直接就被领导拍回来了。领导当时说了一句:“一个人要么有使命感，要么没有使命感，分什么高中低!”这句话一下子就点醒了胡秋。选干部选的是他全部的使命感。董存瑞扛炸药包，是使命感的体现，不是因为年薪万元他就扛，年薪30万元他就不扛。

年，胡秋轮岗到非洲H国。H国的治安不好，条件也不好，华为在这里的业务拓展很不顺。有一天在去上班的路上，胡秋和三个同事突然听到断断续续的枪响，他们赶紧按照之前在公司接受培训的做法:趴在地上，把电脑包搁头上。当时，胡秋他们趴在地上，一动也不敢动。4小时后，枪声没有了，他们战战兢兢爬起来，看到没有什么事了，长叹一声，嘀咕道:“没有被枪打死，差点被太阳晒死。”

同事问:“我们是回宿舍还是去客户机房?”胡秋说:“去客户机房。”因为客户高管是约了很长时间才约到的，这是一个机会，不能失去。这次履约让胡秋跟客户成了很好的朋友。客户表示，华为员工不只是一群人，不只是一群工程师，而是一群战士。

这就是一种价值观的体现，与企业的核心价值观高度契合。企业选拔的干部，一定要认同企业的核心价值观。同时，选拔的干部要对企业的事业充满热忱与使命感。

例如，华为在招聘新员工时，有一个很重要的行为约定，就是四海为家，即个人服从组织。所以华为在招聘新员工时，招聘信息表的封面有4个选项:AA.任何国家和地区工作;A.发达国家和地区工作;B.国内工作;C.国内重点城市和地区工作。

原则上如果不选择AA的，华为基本上不考虑录用。华为业务遍布全球，如果每个员工都要挑选工作地点，华为管理博弈的成本会非常高。所以华为不是选择有才的人，而是选择合适的人。

再举个例子：

年是梁斌加入华为的第20年。这一年，作为变革战略预备队的一员，他接到了要来贝宁训战的工作安排，负责贝宁代表处交付的变革工作。贝宁地处非洲西部，位于几内亚湾，是六类艰苦地区，在这里人身安全和疟疾是两大威胁。刚接到任务时梁斌曾打起了退堂鼓，心里想着:“都快退休了，为什么还要去贝宁那种从来都没听说过的地方继续奋斗呢?值不值得?”但是在了解了去贝宁工作的实际情况后，他决定勇敢面对，接受组织安排。

当他决定接受安排时，家人极力反对，毕竟在普通国人的潜意识中，西非充斥着不安全、贫穷和疾病。不过，梁斌最终还是说服了家人:“其他人都敢去，为什么我不敢呢?”说服家人后，他只身踏上了前往贝宁的奋斗之旅。

在华为，像梁斌这样的干部不胜枚举。可以说，华为干部都是有使命感的，是与公司核心价值观高度契合的，否则他们是不会被任用的。华为今天能取得如此大的成就，关键之一就在于拥有这样一支与公司价值观高度契合的干部队伍，他们为公司的持续发展注人了源源不断的动力。

核心价值观是制度规范的必要组成部分

亚马逊创始人贝佐斯说:“良好的意愿是没有用的，建立可执行的机制才是关键。”华为咨询顾问包*也表示:“华为有共同的客户和业务模式，大家都在共同的业务模式上分工合作，创造共同的价值，最后再共享自己创造的财富和明天，而这个过程必须依靠制度。”于是，华为将核心价值观是公司衡量干部的基础写人了《华为基本法》，转化为制度规范，以此来约束干部群体的行为，筛选出那些经得起制度检验的干部，也就是公司文化的认同者，并将其打造为引领华为发展的“火车头队伍”。

核心价值观是公司衡量干部的基础。公司核心价值观蕴含着公司的愿景、使命和战略;干部必须认同公司的核心价值观，并在实际工作中积极践行和传承公司的核心价值观。即：

·以客户为中心，而不是以上级为中心开展工作，以“为客户创造商业价值”作为个人和团队的关键绩效目标。

·持续保持艰苦奋斗精神，尤其是在思想上艰苦奋斗，工作充满激情，有干劲，不惰怠!

·坚持自我批判，善于听取各种不同意见，心态开放不封闭。

在国内，阿里巴巴和京东同样也是通过将价值观转化为制度规范来约束行为

年中秋节，阿里巴巴发起在线月饼抢购活动。结果有4位程序员为了顺利抢到月饼，利用技术手段改写内部程序脚本，多刷了盒，90分钟后阿里巴巴对这4人做出了解聘处理。这一事件激起了大家对价值观、人性和管理等话题的热烈讨论。站在个人的角度看这一处罚似不够人性化，但站在公司的角度看，就能明白其中的要义。

作为全球最大的在线电子商务公司，阿里巴巴手下有数万名员工，如果不用文化来管理，不用思想来统一，如何*令畅通、行动一致呢?马云对公司文化是异常看重的，他曾这样说过:“上等公司治理靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠亲友义气。

很多公司的文化是在说墙报、杂志和活动。其实文化和这些东西关系真的不大。文化是虚的，必须做实。”因此，在阿里巴巴的管理中，对违反价值观的一贯“斩立决”。比如，年在阿里巴巴的“中国供应商事件”中，为维护公司“客户第一”的价值观及诚信原则，公司清理了涉嫌欺诈的客户，公司CEO卫哲、COO李旭晖也因此引咎辞职。

在京东也曾发生过这样的事例

京东曾经有个高管，因为让秘书帮忙打了两次卡被开除了。在京东，对总监级别以上的高管，迟到、请假这些事是不做强制要求的，更不会因为迟到而给予惩罚。但京东内部有这样一个制度，就是在年底和在升职加薪的时候，对员工有一个综合的分析，包括参考过去的考勤记录。这个高管为了追求一份完美的考勤记录--没有任何迟到、缺席、早退，便让秘书代替打了两回卡，其中有一次还是因为要送孩子去上学。

刘强东说:“可能对很多公司来说，这并不是什么大惊小怪的事情，更何况他还是高管。但是在京东不行，在我确认了这件事，并且这个高管也承认了之后，我马上把他请走了。这是京东的一条红线，谁也不能碰触。这就像一个潜藏的地雷，无论是谁，只要碰到肯定会炸。”

华为如何判断与价值观与公司的匹配性

“干部一定是通过核心价值观约束、塑造出来的”，任正非如是说。

华为通过利用《华为基本法》和《人力资源管理纲要》明确公司的价值观与导向，将价值观转化为制度规范，让员工对照着约束自己的行为，使自己成为公司核心价值观的同心人。而对于那些不符合公司核心价值观的人，虽然可以在一定的岗位上工作，但是很难被提拔到核心岗位上。

华为核心价值观是以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。因此华为在进行干部选拔的时候，也着重从这四个方面对被选拔的干部进行价值观匹配性判断。

华为通过考察干部在关键事件中表现出来的行为，判断干部是否符合公司的核心价值观。

李健在任职尼日利亚产品经理时，有一次，他费尽周折，才被允许可以和客户方的总裁见一面，结果在总裁的门外等了三个多小时，最后在总裁上厕所时将其堵在厕所门口，获得了一次会面机会……就这样，在40℃左右的天气里，李健一个人拎着电脑和投影仪，穿着西装打着领带，从早到晚地拜见客户。三个月下来，签了0多万美元的合同，一年后签了接近2亿美元的合同，第三年达到4亿多美元。

连续四年，尼日利亚代表处的销售业绩一直排名全球第一，被称为华为的“上甘岭”。靠着这股拼劲，李健硬生生地把尼日利亚的市场规模做到了10亿美元。李健后来也被晋升为西非地区部总裁。

行为是受思想支配所体现出来的外在活动。思想决定行为，行为反映思想。因而，在面对价值观这种飘缈而难以界定的概念时，就要通过外显的行为来进行考察。李健在工作中处处以客户为中心，保持艰苦奋斗，因此华为将他提拔为西非地区部总裁。

除了华为，阿里巴巴同样也是非常注重对干部员工的价值观考核的。马云说:“要严把招聘关，招聘优秀的人才，要吸引那些和阿里的味道一样的人，即认同阿里价值观的人。”

阿里巴巴对中高层(M4总监及以上的腰部管理者)的价值观考核是依据“九阳真经”及行为准则来考核的，结合中高层在关键事件中的表现，一条条过，每一条要有事例举证，有符合的事例就得一分。

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