恺杰咨询管理柴敏刚改变的力量

近日，中国连锁经营协会（以下简称“CCFA”)五届六次理事会在线上召开。恺杰管理咨询合伙人、总裁柴敏刚以“改变的力量”为主题，就零售业转型期，连锁企业的组织创新和人力资源发展对策进行了深入分享。柴敏刚表示：“这次转型变革，是人的问题，第二是组织的问题，第三才是机制的问题。但是这些东西是知易行难，行则将至。希望企业的未来五年跟过去的五年不一样。”以下为发言主要内容。

恺杰管理咨询合伙人、总裁柴敏刚

一、中美零售业五年变革情况首先，我们来看看中国几家头部的商超、百货企业在过去五年的营业收入、净利润、市值情况。这些头部某种意义也代表了国内零售业的发展趋势。从这五年的趋势可以看到，形势比较严峻，尤其是最近两年，企业的营业收入同比是停止或者持平状态。过去几年，这些企业的净利润基本是两位数，尤其是去年个别企业的利润下降幅度比较大，所以净利润的趋势是在往下走。再看一下资本市场，不是特别乐观。过去两年，股价大概下跌了超过50%，有些企业可能更高。实体零售业谈变革，至少谈了五年。大家都在谈数字化改革，供应链改革，全渠道建设，这都是实体零售企业在变革中的一些关键词。但是，如果从数据来看，其实不容乐观。无论从内部经营基本面看，还是从资本市场角度看，都值得我们去反思，到底什么地方做对了，什么地方做错了，未来五年该怎么走？我们找了美国三家非常有代表性的零售企业，沃尔玛、开市客、克罗格的数据进行研究。美国是一个非常成熟的市场，竞争很激烈，但这三家零售企业的收入数据还是比较乐观和健康的。放到五年来看，他们的利润数据也非常健康，除了年有一家企业受影响。尤其是开市客的收入和利润，连续几年都是超过20%的增长。再看资本市场，他们的股价表现远远好过我们的股价表现。可以看到，他们这五年进行的变革转型方向，跟我们的零售企业差不多，无非就是数字化、自有商品、会员体系、全球供应链、社区超市。但是从数据来看，效果并不一样。二、变革成败的关键因素这也由此引发我的思考，大家的变革转型方向一致，但背后成败的关键因素是什么？我是研究组织和人力资源管理的，在我看来，战略和方向定下了，最重要的因素就是人和组织，尤其是顶层团队的搭建。原因有两点：，这场关于全渠道、供应链、数字化的变革，不是小打小闹，一定是一场自上而下、系统推进的战略转型，它需要有高手来做顶层设计。企业具不具备这样的组织能力？过去企业的成功是建立在什么样的组织能力上的？我总结了一下：，生意思维，这是实体零售企业组织里很鲜明的一个DNA。第二，单兵单店作战能力很强。第三，实体零售企业抓住了红利，再加上自身的勤奋，有一群亲朋好友，一群老的零售人愿意跟着一起打市场。这些组织能力都是企业过去成功的因素。但是，这些组织能力已经不适合企业未来转型的需要了。未来这场转型要成功，就需要新的组织能力。，因为是自上而下系统推进，所以系统思维能力非常重要，未来一定是系统之间的竞争。第二，是协同作战能力，未来不是单兵单店作战，而是海陆空的协同作战。第三是专业、创新能力。为什么开市客三四千个SKU就能做这么好，一定是从客户洞察开始，去做客户分析洞察，去设计、开发、生产商品，这背后是专业和创新能力。而这些组织能力正是现在很多零售企业所缺乏的能力。三、补足头部和腰部的短板如何解决组织能力的问题？一种是自建。但从这五年的实践来看，这些组织能力很难建起来。还有一种外聘，但是效果并不是很好。因为企业有一个很大的问题是，找不到、留不住这些顶层的设计师，能够自上而下规划这个体系，能够系统的推进，补上组织能力。如果这一问题不解决，转型变革很难成功，因为你缺乏一个最强大脑。第二，大脑问题解决了，大脑把规划体系设计好了，还需要靠腰部的力量来承接。同样，腰部力量也需要有这些系统思维，需要一批专业的人来推动变革。超市在五年前招、十年前招的大学生，现在应该是二十七八岁、三十来岁，理论上，这一群人应该成为推动变革的主力*。但其实这些高素质、专业化的年轻人保留率非常低，可能10%都不到。企业的腰部是缺失的，大脑规划设计出来的专业化体系没有人承接，或者没有人能理解，不能推动下去。为什么未来应该是高素质的年轻人成为变革的主力*？因为只有年轻人了解年轻人，这一代年轻人天生就是互联网的一代，天生就是新消费者的引领者。我们对未来消费者的画像跟消费习惯了解吗？如果我们已经失去接触和了解，就要推动转型变革。因此，头部和腰部都是我们要去补的短板。四、留住人才企业吸引进来的高端专业人才，培养的大学生，为什么用不好、留不住？我观察了很多企业，发现有三个问题。，两套组织。企业都有组织架构，但是很多职业经理人、高端人才进来后，按照企业的组织架构、流程，很多事情却做不起来。因为这个组织背后还有一个地下组织，有很多老员工大事小事都找老板，明的组织架构却没有人遵守。第二，家长制一言堂。大事小事都要老板说了算，这些专业的人才进来，是有思想的，他不希望有一个压制的环境。第三，协同开放。随着组织越来越大，越来越复杂，未来的组织大概率都要走向矩阵组织。如果这些组织问题不解决，再好的人才，做事情都会四处碰壁，一次碰壁，两次碰壁，三次碰壁后，无非就三条路：，走人。第二，公司叫他走人。第三，一起“躺平”。组织背后还有一个问题，就是文化的问题。一是员工能不能顺利高效地做事，二是员工喜不喜欢待在这儿。组织文化能不能留住人，激发人。过去零售企业的文化主要是：强制性、命令制、家长制，封闭排外。过去企业靠经验主义，打了一个又一个胜仗。这些文化基因都是保证企业走到今天成功的要素。企业想完成变革转型，未来的组织就需要信任授权，开放包容，尊重专业和理性。企业招进来的人希望发挥他们的聪明才智，希望平等对话，能够讲出自己真实的想法。大家是在专业跟理性上讨论，而不是靠权利和命令。今天分享的主题叫"改变的力量"。改变一个人很难，改变一个成功的人更难，改变一个组织可能是最难的。但是这些都是艰难而正确的事情，要坚持去做的事情。前几年，我分享的内容主要在机制层面，比如合伙人机制、人力资源管理机制。这段时间我思考后认为，中国零售企业在机制方面玩得很溜，但机制是需要配套的。对企业而言，这次转型变革，是人的问题，第二是组织的问题，第三才是机制的问题。但是这些东西是知易行难，行则将至。希望企业的未来五年跟过去五年不一样，希望我的分享对大家有一些启发跟借鉴。

往期好文

?《永旺中国朱菁：重新审视商品的核心竞争力》

?《颠覆提速实体零售如何高质量发展》

?《中国连锁经营协会五届六次理事会线上召开》

扫码下载注册连锁APP

中国连锁经营协会推出官方APP。“连锁”APP提供行业资讯、公益证书培训、论坛参会报名和同行在线交流。

预览时标签不可点收录于话题#个上一篇下一篇转载请注明原文网址：http://www.13801256026.com/pgsp/251.html