巨头盘踞的万亿级财富管理赛道

小券商如何竞逐突围（二）

先知：对“彼、我、天、地”等竞争要素进行静态分析。

庙算：在静态分析得出的结论基础上对竞争取胜的必要条件实时进行动态分析的过程。

华夏民族自古就有“敬天法祖”的信仰，所有关于国家大事的决策必须在太庙举行，这是“庙算”一词的来源，孙子说的庙算也就是战前的纯净评估[1]，“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也，多算胜少算，而况于无算乎。”所谓“多算”就是精确计算，“少算”就是粗略计算。

对于事关战争胜负的“庙算”该如何运用可量化的计算工具，孙子明确指出：“一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。”“故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒”[2]。

他把决定战争胜负的要素，用度、量、数、称四个数字概念加以区别和联系，并明确指出使用这四把尺子来预测战争胜负的程序：先根据战场大小的“度”，得出战场（役）容量多少的“量”；再根据战场（役）容量的“量”，计算出需投入战斗兵力多寡的这个“数”；然后评估兵力多寡的“数”，就可以判断*事实力强弱的“称”，最后根据*事实力强弱这个“称”，就可“称”出谁胜谁负的结论。年前孙子的“量化计算思维”可能就是现代企业科学化管理思想的最早起源。

庙算=校之以计（静态比较分析）+而索其情（动态比较分析）

连“书圣”王羲之也对“兵圣”孙子这个观点大为赞赏，对此他注解道：“夫庙算决胜，必宜审量彼我，万全而后动。”文武二圣不约而同的重视“庙算”的作用，可见其在竞争对抗时“谋定而后动”具有重要的指导意义。对孙子顶礼膜拜的孙正义，年创建软银的同年，以UnisonWorld日本公司（该美国公司在年卖给了美国的合伙人）的名义进行市场调查，历时一年半的时间对40几个行业展开一连串市场调查，在收集到的情报基础上分别编制出十年份的预估损益平衡表、资产负债表、资金周转表，以及组织结构图，还依时序的不同，制作出不同形态的组织发展图，将结果与检查项目表对照，判断这些是不是适合自己投入一生的事业，整个分析、比较和评估过程对孙正义后来确立软银的战略定位和业务发展方向起到了很大作用。

01.知彼知己，百战不殆；知天知地，胜乃不穷

券业竞争格局分析“知”的四大要素：

1）彼，竞争对手的情况；

2）己，我方的情况；

3）天，行业的发展趋势；

4）地，市场的竞争环境。

毛泽东在《论持久战》里也对孙子的“彼、我、天、地”高度认同，他强调指出：我们承认战争现象较之任何别的社会现象更难捉摸，更少确实性，即更带所谓“盖然性”，但战争不是神物，仍是世间的一种必然运动，因此，孙子的规律，“知彼知己，百战不殆”仍然是科学的真理。(PS:《孙子兵法》无论哪个版本，都是“知彼知己”而不是我们常说的“知己知彼”，网上有大量谈对《孙子兵法》的学习心得体会以及如何在工作生活中运用之类的文章，甚至一些专业书籍有此差错、更有甚者把《孙子兵法》和三十六计混为一谈，读者朋友可自行甄别)

中我们提到，《孙子兵法》十三篇以计为起点，以用间为总结，而用间篇中最强调的观念即为先知，孙子为何要强调“先知”的重要性，因为在他看来，战略目标和行动方案的研究制定必须以“计”为起点，其主要目的即为明辨利害。计的功用就是求知，能知然后始能谋，所以一切关键即在于“知”。前文中简述了“情报”的重要性和一些搜集“情报”的途径，先人一步的信息到手如何转变成有价值的“知”，除了依赖高效率的情报体系“用间”以外，还要做深度思考和分析，也就是曹操说的：“计者、选将、量敌、度地、料卒、远近、险易，计于庙堂也”。

那我们该如何做“庙算”？先看思维导图

庙算是在谋划竞争战略时，必须要事先做好充分准备，“校之以计、索之以情”，做到《司马法》所说的“顺天、阜财、怿众、利地、右兵”即深入分析行业现状、研判未来发展趋势、广泛集聚各种竞争资源、凝聚共识、激发全员斗志、锁定业务发力的“主战场”，重视营销和运营方面的支持力度。

商界在引用孙子的“庙算”理念做战略分析模型一般会涵盖五事七计（“道、天、地、将、法”）、（“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？”）。这个模型从五个维度、七个方面对战略目标达成的可行性进行分析；孙子认为庙算的关键在于“故经以五事，较之以计，而索其情”，而“较之以计而索于情”即是一种对竞争环境进行静态比较、动态分析的思考步骤。美国*方智库，有“海*的兰德公司”之称的海*分析中心把这个思考分析的过程称之为“Longrangthinking”（百度翻译：长期思维）

关于“五事七计”在商业领域的运用，市面上有不同的解读和引申，我们结合券业的特点简单概括如下：

道：愿景、使命；

天：行业趋势、时间窗口；

地：市场、渠道；

将：核心团队；

法：组织与管理

主孰有道：凝聚力；

将孰有能：管理能力；

天地孰得：决策判断力；

法令孰行：运营支持能力；

兵众孰强：营销和技术能力；

士卒孰练：培育体系；

赏罚孰明：激励机制；

综合以上，“五事七计”综合提炼后即可视为一家券商的核心竞争力。

限于篇幅，本篇我们重点讨论“五事七计”中的“地”：

对于战争而言，地形就是战场；

对于竞争而言，地形就是市场。

02.分析市场（地形）的“五横六纵”的矩阵模型

年临沂银雀山汉简版《孙子兵法》：“地者，高下，远近、险易、广狭、死生也”为五横，“地形有通者，有挂者，有支者，有隘者，有险者、有远者”为六纵。我们分析地形的目的，说白了就是要建立在竞争中抢占有利“地形”的先手意识。

1）高下：在战场上即为地势的高低，在市场上即为线上还是线下，也可以引申为市场、品牌定位是高端还是低端；

2）远近：作战区域距离的远近，即市场营销能力、经营范围的大小；

3）险易：险是险要，易是平坦，所选主要市场拓展难度的大小；

4）广狭：对券商而言即财富管理业务的增长空间有多大、增长潜力如何、目前处在什么样的发展阶段；

5）死生：死是死地，进去之后有全*覆没的危险，生是生地，先入者掌握主动权，攻防自如；死地对券商而言类似用BCG矩阵分析下的“瘦狗业务”，传统2C端的交易经纪类业务可以归到这个象限，机构经纪和产品代销等大致可归为生地，属于“明星业务”。

我们用BCG矩阵分析结合“地形”的图文来对比市场的“生死险易”。

注：不同券商之间体量差异巨大，各家业务侧重点，基本盘也不尽相同，本图只为了便于大家对地形有个直观的比较认识

战争都经常是为了肚皮打的，不管是人还是兽。自从有史以来，在生存的斗争中，“生存空间”始终是一个问题。

---英国少将、*事理论家富勒

《西洋世界*事史》

未来10年众多中小券商和第一梯队券商之间的竞争对抗注定是个长期复杂的较量过程，两大阵营争夺的地盘可以理解为富勒所说的“生存空间”，而决定券商“生存空间”也就是地盘大小的关键在于谁能更多更好的满足客户的“需求空间”，客户“需求空间”的大小决定了券商“生存空间”的大小。

▍高下

财富管理业务的战场是无论是线上还是线下，都是券商的展业渠道，在年11月证监会发布的《证券期货数据模型》里对什么是券商的“渠道”有个定义。

渠道（channel）：证券公司与客户、合作伙伴及内部机构等在开户、交易、资金存取、通知、产品营销推荐等业务场景下进行交互的通道。

线下渠道特征变化较为缓慢，长期以来均为围绕各种物理网点和地域展开，而营销效果则受行情起伏、时空环境、活动策划运营、主体能动性差异等因素影响而区别较大，就总体而言边际效应逐步衰减。

线上渠道即互联网证券业务，如果从年横空出世的余额宝算起的话，到现在已到第10个年头了，监管部门和相关部委始终保持严谨审慎的监管态度，连续发布和实施相关*策规范着行业的健康发展，这10年时间券商互金部门见证了线上渠道的辉煌和低谷，年前后业内互金从业人员就已形成共识，随着流量见顶、传统的公域导流客户的方式已是日渐式微，现如今也只剩某最大的财经信息服务商还能保持稳定质量的产出（也是当下中小券商最主要的线上获客途径），其他平台要么转型求变，要么穷途末路；年后随着《证券公司租用第三方网络平台开展证券业务活动管理规定（试行）》、《关于基金投资业务规范通知》、《证券公司应规范开展与大V合作活动（机构监管情况通报）》、《金融产品网络营销管理办法（征求意见稿）》等文件规定的陆续发布，也基本宣告券商和各路网络大小V、无证平台“公域私用”等合作模式的结束，不管大V小V，被持牌机构“招安”恐是唯一出路。

▍远近

在企业失败的各种原因中，盲目的多元化和扩张历来占有很高比例，无论企业处在什么样的发展阶段，经营能力也总有个边界，一旦战线拉太长超出了能力的边界，对于企业来说，往往就是灾难的开始。

年10月任泽平发长文回应关于他在恒大期间的传闻时写到：“入职没多久，恒大负债率已大幅升至86.25%，并计划大举多元化扩张。对此，他当着公司几位主要负责人的面谏言降负债、反对多元化，比如造车，毕竟大部分公司的多元化都是失败的，但是他的建议并未得到采纳。在一次公司干部大会上大受批评，而且还批评了很长一段时间，大致的意思就是批评他格局不够、认识不到公司重大战略”，现在回望恒大的发展历程，以地产发家的许家印在年登顶地产首富之后便开始其多元化的布局，如今的困境也是当时激进扩张埋下的祸根。同样，券商如不能恪守本分而过度扩张，就算其现在规模再大、实力再强、也一样有招致失败的风险。

年初，当时的业界巨头南方证券未对自身经营能力做出客观评价，出于对行情的盲目乐观估计，开始大量开展委托理财业务，为后来的不幸埋下伏笔，随着行情转入惨淡，公司的包袱越来越重，年1月2日，由于挪用客户准备金高达80亿元以及自营业务的巨额亏损，南方证券被中国证监会、深圳市*府实施行*接管，后几经转手被现在的中金公司完全吞并。

年4月28日，证监会同意曾经取得多项业内第一、创下辉煌战绩的华夏证券的破产申请，事后业内人士分析其内控缺失和盲目扩张导致欠下巨额负债是根本原因。

对于克制冒进，稳步发展的经营原则，我们在《三略》中也找到了相近“释远谋近”安全战略指导观点。

“释远”是指领导人要放弃以扩张领土为目的的对外征伐，因为劳民伤财的同时还往往无功而返；“谋近”是指对内要安邦治国，实行休养生息的*策，才可以积蓄力量、取得令老百姓满意的*绩。这个观点和巴菲特广为人知的“能力圈”价值投资理念完全相通，“能力圈”范围的大小并不重要，重要的是你要很清楚自己“能力圈”的范围，查理·芒格也曾说过：“如果你确有能力，你就会非常清楚你能力圈的边界。如果你问起,那就意味着你已在圈外”

▍险易

孙子曰：“险形者，我先居之，必居高阳以待敌；若敌先居之，引而去之，勿从也”意思说在“险”形地域上，如果我*先敌占领，就要占据地势高而向阳的高地，以等待敌人来犯；如果敌人先我占领，就主动撤，不要去攻打。

和头部券商竞争中，要尽可能先占领市场上关键的战略要点，快速形成先发优势（在这里说的容易，做到却极为困难，在金融分业监管体系下，监管层“扶优限劣”对中小券商*策上是关照不到的，中小券商对市场上机会点出现能看到却抓不住），这里的“高阳”是战略要点的关键所在，“高”是竞争壁垒（技术、资金、人才、专业等），“阳”可以理解为区域优势或某项业务品种优势，不同区域、市场和客户群体的价值是不一样的，战场上所谓的兵家必争之地，在市场上就是竞争双方必争的主要客群、重点区域、关键渠道等。比较来看，头部券商大多能做到两者兼得，地位稳固，小券商若能得其一就有了打“持久战”的基本盘，两项皆无者岌岌可危。

券商X的代理买卖证券业务收入近几年保持行业前40名，处在中上游水平，客户数超万户，其注册地所在区域内的客户数占比高达91%，年全行业佣金率0.‰，该公司佣金率仍维持在0.4‰之上，佣金降幅和降速均低于行业平均水平，注册地所在区域的营业部数量占到该地区营业部总数量的35%以上，股基交易额在当地的占比也常年保持在30%左右；年经纪业务相关收入占到该公司整体营收的比重超过55%，而资管与投行收入合计比重不到15%，其中资管收入占比只有不到2%。可见，该公司有“阳”的区域优势，却无法占据资管、投行等需高度依赖人才专业能力和资金优势的“高地”，故而短期生存无忧，但同质化竞争下若要再上台阶还需继续努力。

▍广狭

南宋著名学者张预注解：“知广狭，则能度众寡之用”，意思说哪里可以展开部署*队，哪里是该扼住的咽喉要地，以及由此决定的能够容纳的最大限度兵力数量；*事术语称之为“战役容量”[3]。

关于财富管理的行业空间，竞争格局和商业模式等方面的研究，券商和咨询机构有过很多这方面的研报分析、数据统计和阶段性结论，在此不做进一步展开，感兴趣可自行查阅；

来源：摩根斯丹利《中国财富将流向何处？中国特色的财富行业发展之路》、华创证券《财富管理蓄势，券商整装待发》贝恩公司和招商银行《中国私人财富报告》

我们在综合各家券商研报以及瑞士信贷《全球财富报告》；中国建设银行与波士顿咨询《中国私人银行：守正创新匠心致远》；《方太·胡润财富报告》等观点及行业总体发展趋势的基础上，从客群和行业视角提炼一些大财富管理行业和券商发展趋势的共性特征：

散户机构化、股民基民化、交易低频化；

高客年轻化、账户分散化、资金集中化；

决策顾问化、投资多元化、预期趋同化。

从行业视角来看，券业竞争格局大致可归纳为：

头部寡头化、肩部个性化、腰部平庸化、腿部边缘化

强者恒强、赢家通吃的丛林法则在券业是以近乎残酷的方式来演绎的，马太效应下中小券商的业务空间正在被大幅挤压，毫不夸张的说，如何杀出重围已是摆在小券商面前“生死存亡”的问题。春秋初期诸侯国多达几个（和现在国内券商数量相当），经过近年的征伐兼并，到了战国初期只剩下20几个，畅想一下未来券业之间的竞争最后是不是会嬗变为“战国七雄”不得而知，虽然不能把券业竞争和诸侯乱世做简单类比，但大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的底层逻辑是暗合的。

▍死生

孙子曰：“疾战则存，不疾战则亡者，为死地…投之亡地然后存，陷之死地然后生，夫众陷于害，然后能为胜败”，意思说*队迅速奋战才能生存，不迅速奋战就会全*覆没的作战区域，叫做死地，把*队投入危地，才能转危为安；陷*队于死地，才能转死为生，*队陷入危境，然后才能赢得胜利。孙子的后代孙膑认为：“险易必知生地、死地，居生击死。”即占据有利的生地，击杀敌人于不利的死地，也就是自己要控制生地，而把对手引入死地。在这里孙子和孙膑对“死地”从不同角度提出了“居生击死”和“向死而生”的交叉观点，其实表达的是一个意思，要掌握主动权“致人而不致于人”，在占优势的时候就不能放过对手，但如果自己被逼入绝境就应放手一搏，抱着必死的决心或有一线生机，试图侥幸存活反而大概率翻盘无望。强弱对抗之时，只有立足最难才能争取最好。对此吴子总结的更为精辟：“凡兵战之场，立尸之地，必死则生，幸生则死”。前面我们也说了不久的将来，寡头垄断“不让人活”，小券商在还有生机之时要及时未雨绸缪，在还能过过小日子的时候主动先把自己置于“死地”去思考、去谋划、去准备，凝聚上下共识、锁定正确战略方向并不断发力，为实现困境反转积极找出“上下同欲者胜”的路径和方法。

主动变革弱爆了，置之死地而后生是因为倒逼的力量才更强大！

从市场角度来看，年市场巨幅震荡后监管部门开始联手排雷，把证券市场中不合法不合规、蕴藏风险隐患的“死地”逐步规范，当时有券商自建或入股外部P2P交易平台的也被责令平稳清退，年美国证券经纪业务已经开启“零佣金”时代，按现在佣金自然下滑速度再过5-8年国内或也将看到；券商什么业务板块的天花板足够高，是具有增长潜力的“生地”相信不会有太多分歧。而作为中小券商主要决策者在思考该如何“居生击死、向死而生”，做出战略抉择和战术安排问题的时候，可以反复琢磨下面三句话：

1）每当我想大干一场的时候，就会被市场大干一场；

2）大家都能看到的机会，可能不是机会；大家都能看到的风险，往往不是风险；

3）如果竞争策略和头部券商相同，毫无优势的我们凭什么可以逆袭上位？

*专题连载中......

主题为《战略分析之并力击虚》（上），敬请期待！

[1].纯净评估：年，美国国防部成立了净评估办公室（ONA），之后长期由安德鲁马歇尔担任主任，净评估作为一个系统性分析框架，为决策者和战略规划提供客观公正的评估和分析，通过定性定量的独立性“环境扫描”构建形成“净评估网络”，马歇尔净评估的核心是持续研究以及探明问题的本质，对美国*府和美*长期战略规划方面有着巨大的影响力。

[2].“镒”和“铢”是古代的重量单位，镒是比“两”大的单位，一镒等于24两；铢是比两小的单位，一两等于24铢，一镒就相当于倍的铢。孙子在此的意思是用镒同铢相比，表示力量处于压倒性的绝对优势。

[3].战役容量：战役地区所能容纳部署*队的数量，战役容量的大小主要取决于该空间的地形、交通、气象、经济、*队的装备等状况以及战役类型和作战样式。它是战役指挥员判断情况的一项重要内容和定下战役决心的依据之一。

[4].业内因统计口径不同，对“头肩腰腿”划分标准也不同，我们按净利润排名，头部：行业排名前10、肩部：10-20名、腰部：20-40名、腿部：40名以后。