华为战略规划背后的咨询公司

作者：龙波来源：《规则：用规则的确定性应对结果的不确定性》，机械工业出版社授权发布华为的发展历程，就是以任正非为代表的华为创业团队在思考后提出问题并解决问题的过程。战略规划解决了部分任正非思考的问题，企业家提出问题，团队解决问题。一、任正非思考路线图任正非所带领的企业家团队，将华为从代理商发展为一家研发自己产品的企业，并不断优化产品，优化企业管理，直至成长为的企业。一路走来，任正非的演讲稿和文章反映了他思考的内容，也反映了华为在不同阶段遇到的核心问题。

-年

面对自己的弱点

~年，任正非赴美国考察后提出:“从来就没有什么神仙、皇帝，我们中华民族唯有踏踏实实，面对自己的弱点，才有可能振兴。世世代代繁荣梦的破灭，使我们更深地感觉到了技术上向美国学习，管理上向日本学习的深刻含义。”随后通过市场部大辞职，以及《华为基本法》的制定，华为落实了从游击队转向正规*，从人自为战、村自为战的“麻雀战”转向“阵地战”，优化管理，让员工参加管理，要改革一切不合理的流程。

年

早一些学管理

年，任正非提出学习以色列，在资源严重匮乏的荒漠上创造令人难以相信的奇迹。华为文化的特征是以客户为中心，为客户服务，因为只有服务才能换来商业利益，要以服务来定队伍建设的宗旨。任正非提出:“我们要寻找一批真正认识管理的内涵和永恒的管理主题的志士仁人。早一些学管理，早一些主动。”“烧不死的鸟就是凤凰”，这是华为人面对困难和挫折的价值观，也是华为挑选干部的价值标准。“我们要从管理上要效益，从管理效益中改善待遇。”“我们提倡自觉地学习，特别是在实践中学习。”

年底

走出混沌

年年底，任正非访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。任正非在文章中写道:“美国人民的创新机制与创新精神留给我很深的印象。”“信息潮的变幻莫测，快速的演变”“不断地生，不断地亡”，是信息产业的特点。任正非说:“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡”“这次访美我们重在学习管理，学习一个小公司向规模化转变，是怎么走出混沌的”“寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭”“任何‘时间晚了’的悲叹，都是无为者的自我解嘲”“我们向美国人民学习他们的创新机制与创新精神，以促进我们更快地富强起来”。

-年

引入西方科学管理体系

~年，华为引入西方科学管理体系，任正非提出二次创业。他提出:“继承与发展，是我们第二次创业的主要问题。”华为次创业的特点是靠企业家行为。第二次创业的目标是可持续发展。任正非还提出:“淡化企业家和强化职业化管理，要求我们逐步地开放高层民主”“ 的敌人就是自己，战胜自己，是我们取得胜利的关键”“创新的目的在于所创新的产品的高技术、高质量、高效率、高效益”“持续改善管理，不做昙花一现的英雄”“一切不能自我批判的干部将全部免职，不能再承担管理工作”。在此期间，任正非反复提到自我批判，华为学西方的态度是“削足适履”。任正非还写下了的《华为的冬天》:“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感”“凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石”“有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做”“自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具”“面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质”“没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了”。

追溯使命

年，任正非喊出了:“雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋......要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍......我们要选择在这样一个世纪交换的历史时刻，主动地迈出我们融合到世界主流的一步......难道它不正承载着我们那要实现顾客梦想，成为世界设备供应商的使命和责任吗?”这一年，任正非还经历了母亲的去世，他写下了《我的父亲母亲》，这不仅仅是寄托哀思，也是华为给时代的一个交代，只是当时很多人没有看懂。“我也因此理解了要奋斗就会有牺牲，华为的成功，使我失去了孝敬父母的机会与责任，也销蚀了自己的健康。回顾我自己已走过的历史，扪心自问，我一生无愧于祖国，无愧于人民，无愧于事业与员工，无愧于朋友，有愧的是对不起父母，没条件时没有照顾他们，有条件时也没有照顾他们。”每个人遇到重大变故，都会追溯自己的使命和历史定位，华为所提出的使命，既是任正非本人的，也是华为的。

-年

苦练内功

~年，任正非说:“迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来。”他说到几个关键点:人的能力提升，公司规模，客户关系，活下来，海外市场，新思维、新方法和创造性的工作，现金流，建立广泛的同盟*，大力支持海外的拓展。他提出不能技术导向，要提高管理效率，并再次提到“自我批判”，还首次提出灰色观念。他亲自写了文章“华为的愿景、使命和价值观”，激励海外将士，并希望华为大学成为将*的摇篮。

-年

以奋斗者为本

~年，任正非谈到，要快乐地度过充满困难的一生，明确了“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观，明确提出“一线员工可以不奋斗，但干部一定要奋斗”。另外他多次谈到内控，明确了自检、内控检查与评估、授权体系建设这三项工作的责任人就是流程负责人，高管是建立内控环境的首要负责人。他向新员工推荐了四篇文章—《致加西亚的信》、《致新员工书》、《天道酬勤》和《华为的核心价值观》，并建议哈佛讨论式的学习。提到“狼狈计划”的合作模式，他明确说到授权，以及在实战和自我批判中培养将*。

-年

一线呼唤炮火

~年，任正非开始谈到非常的一句话“一线呼唤炮火”，也说到妥协、灰度和包容。一线呼唤炮火，就是从中央集权到分权制衡，向美国海*陆战队学一线授权。“华为长期坚持的创新战略，是基于‘鲜花插在牛粪上’的战略。”华为不搞培训制，只搞选拔制。

年至今

利出一孔

年至今，华为推行轮值CEO(后期改为轮值董事长)机制。华为提出“力出一孔，利出一孔”的原则，面向未来，强调对未来的投资，以客户的未来为基础建立自己的未来，把钱消耗掉，把能力培养出来。任正非说，华为不需要热血沸腾，需要的是“积跬步以至千里”的乌龟精神。在此阶段，任正非以热力学定律，形象地提出了企业管理要“熵减”，也谈到了很多基础性的管理工作:绩效管理，靠自己，控制欲望，回归管理本质，克服困难，在实战中培养干部，反腐，让“雷锋”拿钱，超越美国，做谦虚的，握紧拳头，边作战边赋能，涨工资降福利......战略、流程、激励等。这个阶段是华为管理思想全面体系化的重要阶段，任正非在这个阶段发文特别多。为避免老旧的规则和制度阻碍企业发展，华为还特地发布了内部“日落法”......在任正非的思考长河中，他的自我批判意识非常强。华为从一家小公司逐步成长，建立体系，反复优化体系，即使经过IT寒冬，也长期持续地保持高速增长，在问题来临前就开始思考，解决了一个又一个问题。在这个过程中，华为的核心竞争力也在持续提升。从华为战略规划的发展历程中，我们可以看到华为的变革，而这些变革和战略规划，都是在回应任正非这一系列的思考。二、阶段：创业期的模糊战略华为在成立之初，也是有战略的，只是最开始没有那么显化而已。华为起初是做代理的，然后通过构建研发和供应链体系，逐步有了自己的核心产品。当时华为的目标领域还是通信，市场重点是国内中低端市场。当时的销售额为20多亿元，作为小公司，华为是活下来了，有利润、有产品、有点儿地盘。任正非对华为有一个大的方向，他有个愿景，就是未来通信市场三分天下，华为有其一。任正非去美国考察后，启动了《华为基本法》的制定，它是对华为业务方向和业务思路的概括。在这之前，公司内部对于华为下一步何去何从，管理体系如何建立，组织结构怎么设置众说纷纭，思想并不统一。任正非很着急，说不清楚该怎么办，所以他当时说要统一思想，并让中国人民大学的教授起草《华为基本法》。其实《华为基本法》除了起草初期之外没有大力推行过，它的制定过程大于它的结果，当时主要是大家一起不断地讨论，最终达成共识。比如，华为要有自己的核心技术，人力资本的增值优先于财务资本的增值等一些大的原则。一旦方向和原则有了，大家慢慢就达成一致了，不同的声音就消失了。战略管理是一个动作，其背后是华为管理体系的建立。在华为的销售额只有20多亿元的时候，任正非就非常重视管理，强调以客户为中心，服务是方向，管理是保障。企业内部的这些动作，必须有统一的方向，形成合力，这样战略管理才能逐渐介入。任正非最早的时候虽然没有提战略，但其实他对战略的理解主要体现在服务和管理方面，他通过主要抓这两个方面，提升了公司的整体能力。华为与其他很多公司的区别在于，其他公司重点抓业务，即产品、客户和市场，而华为很早就把管理放在很高的位置上，并将其作为战略的一部分，即使销售额到了多亿元还在持续抓管理。华为在管理规范化以后，每年都做战略规划，并在做完战略规划后启动管理变革。管理变革就是找到组织能力可以提升的点，通过流程再造、人力资源管理变革、IT同步改进等措施，支撑业务的发展。华为的这个思路20多年基本上没变过，只是方法在变化。小注：《华为基本法》的作者是人大教授团，即华夏基石的前身。三、第二阶段：40亿美元学费师从IBM年圣诞节前一周，任正非在近距离地考察了休斯、朗讯和惠普三家企业之后，将考察重点放在IBM这家美国特色的企业上。虽然圣诞节前夕美国各大企业都已经放假了，但IBM包括CEO郭士纳在内的高层领导均照常上班，并真诚而系统地向任正非介绍了他们的管理内涵。年8月10日，任正非召集了由上百位副总裁和总监级干部参加的管理会议，宣布华为与IBM合作的“IT策略与规划”项目正式启动，内容包括华为未来3~5年向企业转型所需开展的IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)、IT系统重整、财务四统一等八个管理变革项目。当时IBM给华为的诊断是:●缺乏
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