前言：

职场就像围城，我们每一个职场人总是以“墙外”的视角羡慕着“墙内”的世界，而也许你的生活也出现在别人的梦中。希望“互联网坊间八卦”能成为一个您分享和了解不同生活的平台。

看惯了互联网方面的职场知识，今天，笔者以网友问答模式综合出来，为大家分享一位波士顿咨询员工的职场生活。这份问答中干货还是不少的，主要关于波士顿咨询的工作、文化、经历、薪资、职级等……

用该员工原话来说。

刚从波士顿咨询(BCG)离职，有关于互联网跳管理咨询、管理咨询跳互联网、咨询行业内幕、薪酬、当下态势等，知无不言，言无不尽。

1、薪资多少？级别是什么？离职原因，去哪了呢？这两年PLEMLevel普遍升得快？

答：我司的Clevel大概在-w之间，浮动在年终奖，总体吃大锅饭。去了一家外企做高阶战略岗位，不想/，Consultant第二年，毕业超过5年，总包1.2到1.3之间，看年终奖多少。可能跟P7差不多，也可能多一点。不过我们都是现金，死工资。

2、请问互联网产品工作多少年适合跳管理咨询？会考察哪些方面？发展路径是怎样的呢，谢谢！

答：没有适合不适合一说，管理咨询还是做商业分析为主的工作，跟产品有挺大区别，我身边几乎没有看到PM转consulting的案例，如果你特别向往，建议通过读MBA实现转行，否则很难。MBA进来就是consultant做起，totalpackage在我司是w起。咨询的caseinterview一定要强，否则不会有机会进来。

3、高盛开发比不上BCG？BCG和高盛的全栈开发，哪个更稳一点？基金经理呢？相同背景比你们薪资多多少？

答：BCGbase高的离谱，比P8现金都高。我本科毕业，头部三家都是这个水平，差异不大。相同背景+相同年限，比我们公司多大概负20-30%左右

4、bcg本科毕业五年就有w总包？基金经理硕士毕业五年管五个亿的才？

答：联合利华宝洁这种快消品公司的管培生刚进公司，如果是洗发水这种品类就管好几亿的预算，工资也就一万每个月左右，工资多少跟管理预算/资产规模从来没有正相关的关系，最终在生意上的落脚点在于人效。如果一年给企业创造了数千万的业务营收，拿个w一点都不过分，更何况咨询这个行业的门槛有多高，您了解一下就知道了。投行是个大概念，但您需要更细分去了解市场而不是人云亦云。

5、我做互联网的收益运营，这种岗位后期跳外企有空间吗？

答：外企机会肯定有，但就看行情和岗位对口的有没有正合适的

6、咨询的工作强度怎么样？是不是比互联网还大？

答：我觉得看p几，还有岗位，不能一概而论

7、硕士毕业几年工作可以到c呢？大数据研发相关好转吗？

答：还可以，但是商业分析一定要强。看是不是MBA,如果是工商管理硕士，难道进公司直接就是C，如若不然，则需要3到5年不等。

8、C往上是哪些level？合伙人package如何？和前几年比业务还好吗？

答：项目经理、董事经理、合伙人，没了。合伙人package能过千万，但是也很难晋升，业务今年新冠够呛

9、咨询公司卡年龄吗？我30了，之前面mbb被刷了。

答：不卡，但是担心你体力不支…

10、有没有可以学习的书本清单？虽然能判断自己肯定进不了咨询，但还是想充实理论方法思维等知识面

答：这算是误会，咨询不是本本主义，理论重要，但更重要的是那些商业实践啊

11、一般是互联网的什么岗位跳管理咨询比较容易呢？商业分析或者战略吗？

答：对的。

12、管理咨询都在往互联网跳，互联网不必再跳回去了吧，上个时代咨询有市场是因为企业发展纯靠老板感觉和经验，缺少科学的规划，才花钱找咨询公司，现在互联网时代全都是数据驱动，还需要请咨询公司吗？咨询公司未来一定下坡路吧？

答：数学建模能力，方法论，项目经验，思维纯甲方的跟BCG有差距的。麦肯锡，BCG，Bain都是这水平。先判断是不是，再下结论，我们不要盲目不要武断，否则都是被人云亦云牵着鼻子走。

13、管理咨询都在往互联网跳，互联网不必再跳回去了吧？上个时代咨询有市场是因为企业发展纯靠老板感觉和经验，缺少科学的规划才花钱找咨询公司，现在互联网时代全都是数据驱动，还需要请咨询公司吗？咨询公司未来一定下坡路吧？

答：有很多人都觉得，咨询是夕阳行业。但说实在，这个论调至少30多年历史了…但真的不是夕阳行业，咨询这个行当常在常新。咨询公司的生意模式本质上是贩卖行业 实践（bestpractice）和知识差，数字化时代让信息流动加速了，但是并不代表所有新知和行业 实践都会在 时间让所有人都知晓。之前读吴晓波的《腾讯传》，对一个腾讯的关键成功要素（KeySuccessfulFactor）特别印象深刻：“小步快跑，快速迭代”。互联网行业每天都充斥着新的玩法新的模式，用穷举法去研究当然是不现实的。

但是就咨询本身来说，也从来没有说，把一个行业/市场完全吃透再去提出建议这回事。一个项目通常就只有几周，最长不过半年一年，怎么可能在这么短时间内把行业完全摸个底朝天，这不现实，也是对一些深耕行业超过百年的企业客户的智商侮辱。咨询存在的意义，更多是梳理脉络，告诉客户哪些机会值得去“小步快跑，快速迭代”，而不是MECE地研究行业再告诉客户该做啥。我们只有写论点才要求MECE，研究从来不用也不能MECE。

1.咨询公司现在也有大量的experiencehire（雇佣在甲方曾有过相当深入行业经验的人来做顾问），以充实自己的行业认知（industryknow-how）和信服力，同时也对客户负责。我有个同事在加入BCG之前就在字节跳动投资的一家startup、香港上市的金融科技企业中分别担任过销售及战略、战略分析等事务的核心领导人角色，而公司里像他类似的背景，每每跟客户交流都能瞬间启发客户思路的人绝不在少数；

2.麦肯锡、BCG、德勤和埃森哲等咨询公司都有自己的Digital团队，现在交付物（Deliverables）早就不仅仅局限于PPT，有时候甚至会帮助客户搭建新的业务线，或者是从0到1打造一家初创公司跑跑看。很多时候，这样的交付都有部分是按照效果付费的，客户的要求比以往纯粹交付deck的时候要更高了。在BCG，我们有DigitalVentures/Gamma/Platinion等分别负责新业务打造、大数据分析和敏捷开发的数字化团队，很多同事拎出来都是对标阿里对应岗位P7-P9的水平

3.头部管理咨询像麦肯锡、BCG等公司，今时不同往日，纯粹战略项目占据整体项目的比例已经不会超过60%了，甚至更低。很多Tier2的咨询公司，据悉现在也在积极招兵买马，准备打造自己的数字化团队和专业服务业务线。究其原因，其实是当下不少项目如第二点中所提及的，交付物更复杂了，客户要求多了，而涉及到战略落地、结果对*的价值链延展部分也相应更多了。这其实也是咨询公司能力的横向扩张，在时代大势的变幻下“杀”出一条新的血路。

综上，咨询公司其实是高度灵活的组织。在这种松耦合的架构下，其实任何的组织“求新求变”，都比传统企业组织，甚至是互联网组织要更能实现“快速迭代”。在互联网时代，我能预见得到的不远的将来，咨询公司一定会存在，并且可以更强势地输出自己的商业价值。