「本文来源：中国煤炭报」

在人社部日前公布的第十五届中华技能大奖和全国技术能手名单中，淮北矿业集团工匠大师、综采安拆分公司高级技师王忠才位列其中，他此次获得的是中华技能大奖。该奖项是技能人才领域 的*府奖项，有“工人院士”的美誉，今年共有30人获奖，其中煤炭行业有2人。

王忠才获此殊荣，和淮北矿业集团自年11月开始实施的“”人才开发培养体系分不开。3年多来，淮北矿业集团人才队伍结构持续优化、高素质人才比例持续提高，各下属企业纷纷创新技能人才培养模式，员工队伍展现出更加蓬勃的生机活力。

许疃矿：实行“鹰计划”培养模式

按照许疃矿实行的技术人员人才“鹰计划”培养模式，田平关属于“雄鹰”这一级别。

今年35岁的田平关是该矿采煤历史上最年轻的区长。年7月，田平关从安徽理工大学采矿工程专业毕业。

田平关身材魁梧，身高将近一米八，过去练习过跆拳道。他给人的 印象是壮实。能吃苦、勤奋是认识他的人对他的评价。

“井下单体斤1个，田平关一个人能扛2个；每个月下井都在22个班以上。”许疃矿*群工作部部长王士峰介绍，“从一名普通的技术员成长为区长，他用了6年时间。”

年，淮北矿业集团开始在许疃矿试点推行高校毕业生“鹰计划”培养模式。该模式设计了“雏鹰、飞鹰、猎鹰、雄鹰”4个成长阶段，按照“1年上路、2年合格、3年成才、5年拔尖”的目标，实施高校毕业生培养方案。

“简单说就是，雏鹰指的是刚来的技术员，飞鹰指的是熟练的主管技术人员，猎鹰指的是对某方面技术比较精通、能独当一面的技术人员，雄鹰指的是获得集团‘拔尖人才’称号的技术人员。”王士峰说。

田平关正是通过“鹰计划”阶梯式培养方式脱颖而出的。在许疃矿，专业技术人才的选拔主要包括专业人才队伍对抗赛、专业测试、编写技术措施等方式。

据介绍，专业人才队伍对抗赛一季度举行一次，所有技术人员必须参加。“对抗赛分组进行，既有专业技术、应知应会，还有现场解决问题，有必答题，还有抢答题。”王士峰说，“ 根据现场表现和群众打分情况，由矿总工程师来评判，看最终谁获得‘技术能手’称号。”

田平关从年开始参加对抗赛，是回答问题最准确、得分最多的选手，多次获得“技术能手”称号。就这样，田平关年7月被聘为主管技术员，年6月被提拔为副区长，年8月被提拔为区长。

此外，田平关的多项创新成果在一线得到推广和应用。他先后主持或参与完成技术研究课题6项、小改小革8项，攻克回采巷道锚喷注联合加固、液压支架远距离操作、断层“3+1”管控模式等生产技术难题12项，实现采煤工作面高精度无缝对接2次。年，在每2年一次的集团人才科技大会“拔尖人才”评选中，田平关获得集团“拔尖人才”称号。同年，他实现了 任职年全年零轻伤以上事故，安全回采原煤.78万吨。

成为区长后的田平关，深知员工的甘苦。每周无论工作有多忙、多累，住在办公室的田平关都要来到3公里外的员工宿舍，和员工话家常。

“一是看看他们有没有什么工作和生活上的困难，思想上有什么波动。二是了解技术人员的学习情况，督促他们努力学习技术。”田平关说。

从年至年，许疃矿连续7年实现安全生产，全矿有6人获得安徽省“”英才称号，有11人获得集团“拔尖人才”称号，涌现出“技术状元”17人，“十佳毕业生”6人，其中有3人获得全煤系统技术比武 名。

临涣焦化：营造开放与包容的环境

临涣焦化股份公司和安徽碳鑫科技公司是安徽（淮北）新型煤化工合成材料基地的核心企业。由于产品的侧重点不同，因此与淮北矿业集团其他下属企业相比，对人才的需求也有所不同。

“一期、二期需要的是煤化工方面的专业人才，三期需要的是化工方面人才，四期需要的是化工产业链延伸方面高精尖人才。”临涣焦化股份公司*群工作部部长闫丽介绍。

近年来，临涣焦化股份公司持续加大高校毕业生引进力度，年以来共引进高校毕业生54名，年引进炼焦、化产专业技能人才3人，气化专业、机械成熟专业技术人才2人。

人才引进了，如何把他们留下来？薛岩的经历回答了这个问题。

年，薛岩从中国矿业大学化学工程研究生毕业后来到该公司。工作仅半年后，因为与女友两地分居的问题，薛岩想到了离职。为了留住他，该公司*委多次与其谈心。“我们建议他先采用请假的方式，等到那边找到合适的岗位以后，再办理离职手续。”闫丽说。但薛岩还是办理了离职手续。

舍弃事业的薛岩并没能挽回感情，离职2个月后的他也没找到合适的工作。巨大的压力几乎摧毁了这个20多岁的年轻人。在最艰难的时刻，薛岩想到了临涣焦化股份公司。他给闫丽打了电话，诉说自己的困境。

接到电话的闫丽，十分珍惜薛岩对自己的信任。但是，之前该公司没有发生过离职后又回来的先例。为此，闫丽专门找到该集团组织部门咨询，了解到薛岩的情况符合企业当前人才需求的情况后， 时间告知薛岩，重新帮他办理了入职手续。

回归后的薛岩对岗位倍加珍惜，该公司也安排名师专门给他“开小灶”。如今的薛岩进步飞快，已经成为该公司的一名技术能手。

而对于留下来的大学毕业生，临涣焦化股份公司为其搭建成长平台，帮助他们实现个人价值。

年7月，安徽理工大学过程装备与控制专业毕业的李华扬来到临涣焦化股份公司工作。1年实习期满后，他被调到仅有8人的二期项目部化产组担任设备技术员。

处于建设期的二期化产车间，人员严重不足。在一线工作的过程中，李华扬发现现场工艺管线和阀门错综复杂，更换、安装极为不便，且稍不注意便有可能造成误操作，存在安全隐患。

为解决这一问题，李华扬与一名同事白天顶着烈日熟悉设备设施，手绘成图；晚上逐条归类梳理。为了早日完工，他们后来干脆住在办公室。就这样，历时一个半月，他们完成了现场近个阀门型号编码入账，留下了珍贵的 手资料，为施工、检修提供了重要参考依据。

年，该公司开始实施“大学生队官”工程创建。“大学毕业生实习期满后，安排其担任班队（组）长助理一职，为期1年。”闫丽介绍，“期满后，对其进行考核定岗，3%的淘汰率，符合条件的转成技术人员。”

也就是说，不是所有的大学毕业生都可以按期转为技术员。在临涣焦化股份公司，如果在一线工作期间，出勤、现场班组管理、班组“三违”情况等考核不合格，将会按照技能员工定岗。

年，李华扬担任班组长助理一职。几年一线的工作经历，让他成长得很快。年4月，李华扬被聘为化产分公司副经理。

“1年实习期结束后，我们举办了座谈会，邀请上一届的 毕业生分享他们的故事，帮助年轻人尽快成长成才。”该公司宣传部宣传干事*杰说。作为 毕业生代表，李华扬在座谈会上分享了自己的经历和感受，“我就是地道的淮北人，能为家乡建设出点力，我很自豪”。

杨柳矿：技术和管理序列自由转换

这2年，殷金宝的身份变化颇多。过去，殷金宝是杨柳矿经营管理部副部长。去年，杨柳矿聘任其为经营管理部的高级技术主管，几个月后又成为经营管理部*支部书记。

“副部长是管理序列的副职；高级技术主管属于技术序列，享受和管理序列正职同等的待遇；*支部书记是管理序列的正职。”杨柳矿*工部部长王建立解释说。

技术序列和管理序列可以自由转换，在年之前是不可能做到的。说起来，这一切和杨柳矿实行的三支人才队伍立体培养机制有关。

年，杨柳矿制定下发《三支人才队伍序列岗位设置及实施方案》，明确三支人才队伍立体培养推进思路、岗位设置、任职资格以及薪酬待遇等。“管理、技术、技能3个序列之间可以互相交流、跨序列成长，打破了过去身份的限制。”王建立介绍。

殷金宝之所以能被聘为高级技术主管，和他自身业务能力强有关。“当时，他负责计划、财务、井下工程计划等，有相应的专业技术职称。”王建立说，“他担任副部长一职多年，而当时部长、*支部书记位置都是满的，因此我们把他聘为高级技术主管，解决成长成才壁垒问题，后来*支部书记的位子空了出来，又让其转到该岗位。”

年，杨柳矿被列入全国首批智能化示范煤矿建设名单。随着智能化开采技术的不断发展，综采智能化、掘进智能化、柴油机单轨吊辅助运输网络化等相继在杨柳矿落地，新技术的推广应用和新装备的检修维护对人才提出了新的更高要求。

“过去，杨柳矿对技术人员实行的单序列通道培养方式，很多人把目光对准了管理序列。因为管理序列要比其他序列待遇高很多，技术序列的高级职称跟管理序列的副职待遇相当，而技能序列只能拿工人的钱。”王建立说，“此外，管理人员一般管理能力较强，技术能力有欠缺，如果还实行过去的*策，很多人不能享受应有的待遇，长久下去工作积极性会受影响。”

为激发人才队伍的活力，满足矿井技术发展的需要，杨柳矿决定实施三支人才队伍培养机制。

在杨柳矿三支人才队伍序列岗位设置表中，记者看到，管理、技术、技能序列的 别分别为副总师、技术专家、杨柳工匠。副总师和技术专家待遇一样，可以享受年薪待遇；杨柳工匠和管理序列的正职、技术序列的高级技术主管待遇相当。

“过去，人员长期不流动，限制了人才工作的积极性。现在，只要足够 ，总有一个岗位适合你，让他们的工作更有动力，只要努力就有希望。”王建立说。

实施新机制1年多以来，杨柳矿共有8名管理副职被提拔为管理正职，10名主管技术员、3名班队长被提升为管理副职；2名管理副职被聘为杨柳工匠，1名管理正职被聘为技术专家，2名管理正职被聘为高级技术主管。“这样形成纵向畅通、横向互通的人才队伍建设的立交桥。”王建立说。

去年，综采一区区长张家坤被聘为采煤技术专家，按照新*策他享受副总工程师的待遇。“以前，一些班组长认为矿上很重视大学生，他们的机会不多。现在不同了，只要干得好，技术过硬，人人都有机会。现在，大家的工作积极性很高。”张家坤说。

工程处：为技术人才“定制”职业成长规划

贺子明参加工作才满3年，却走过了别人好几年才能走完的路，实现了由基层到机关的多岗位锻炼。如今的他成长为工程处生产技术部主办。

这一切要得益于工程处实施的专业技术人才职业生涯规划。

工程处是淮北矿业集团下属专业施工单位，有矿建、钻探、安装3个专业板块，主要为淮北矿区的生产、建设服务。

“我们的工作特点是点多、面广、流动性大。三大专业施工队伍分布在矿区各单位，管理难度较大。”工程处*群工作部部长尹鹏介绍，这要求其专业技术人才既能独当一面，又要有统筹协调的能力。

近2年来，淮北矿业集团为工程处招聘了26名采矿、机电等专业高校毕业生。为了做到人尽其才，工程处开始为专业技术人才进行职业生涯规划。

职业生涯规划指的是，毕业生来到工程处后，结合其所学专业，由总工程师牵头，*群工作部、生产技术部、机电装备部共同研究制定毕业生的轮岗锻炼方案。毕业生在矿建、钻探、安装3个专业内循环轮岗。实习期满后，根据其轮岗期间的表现和轮岗单位评价，结合其性格特点和专业需要，将其安排到合适的岗位。

贺子明是中国矿业大学采矿工程专业研究生毕业。在校期间，他表现优异，不仅获得全额奖学金，还发表2篇SCI论文。年，贺子明通过集团统一招聘来到工程处。组织部门与其座谈，了解到他本人愿意去基层单位实践锻炼，便将其派往位置偏远、条件艰苦的信湖矿项目部。

贺子明的家人担心他，反对他去信湖矿。“既然干了煤矿，就不能怕吃苦。”贺子明说，“信湖矿是集团新建的一座现代化、智能化矿井，在那里一定能学到很多知识。”

最终，贺子明还是来到信湖矿。工程处为其安排了经验丰富的技术员和技师予以指导，一方面提高他的现场实操能力，另一方面培养他的现场管理和处理问题的能力。

“贺子明性格外向，心态积极向上，适应能力强，工作中虚心向一线工人师傅请教，和大家相处愉快。”尹鹏说。

在一线的摸爬滚打，让贺子明收获很多。年，他被委任为项目部井巷五队技术员。贺子明和工人师傅一起研究如何解决工作现场遇到的难题。当年4月至7月，井巷五队连续月进尺超过米，创下该集团岩巷综掘月进尺记录。

结合自己的工作实践，贺子明编写的对标施工案例，对其他矿建单位起到了很大的指导作用，也获得了该集团 对标案例奖。

年11月底，因生产需要，要成立一个新的工区——芦岭矿建工区。工程处将他调至芦岭矿建工区任技术组长，由他独自负责整个工区的技术工作。由于其在工作中的优异表现，今年5月，贺子明又被调整到机关生产技术部主办的岗位。

“对于一个新入职大学生而言，能得到如此具有针对性的培养计划，我觉得非常幸运。”贺子明说，“今后要为集团的发展贡献自己的光和热。”

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“”人才开发培养体系紧紧围绕企业高质量发展目标，统筹管理、技术、技能三支人才队伍建设，创新实施人才开发“四大行动计划”，积极推进五个方面人才发展体制机制改革。

“四大行动计划”指的是中高层管理人才“行动计划”、专业技术人才“素质提升行动计划”、高技能人才“工匠建设行动计划”、 年轻干部“千里马行动计划”，覆盖了企业从基层员工到中高层管理人员等各个层级岗位。

五个方面人才发展体制机制改革指的是从深化人才管理体制、人才开发机制、人才流动机制、人才激励机制、人才评价机制方面入手，着力破除束缚人才发展的体制机制障碍。

截至目前，淮北矿业集团现有在岗员工5万人，各类管理技术人员人。各类管理技术人员中，博士学历6人、硕士学历人、本科学历人；正高级职称28人、副高级职称人、中级职称人。在岗技能人员中，高级工人、技师人、高级技师人、工匠大师15人。