很多企业的数字化建设失败或成效不大，原因有很多，但依笔者看，关键原因是问题没找准，数字化建设没有与企业咨询进行高度结合，没有在有效的企业咨询的指导下来进行。

数字化建设与企业咨询的关系是显而易见的。如果把数字化建设、企业咨询、企业变革等与医生看病做比较，医生看病至少包括病情诊断、开方配药和病人服药治疗等步骤，而企业咨询就是给企业看病，然后才是制订解决方案，数字化建设只是解决方案的一部分。

医生给病人看病有两套不同的指导体系：中医和西医。西医看病的特点是不同工种的高度分工和诊断的高度工具化。在分工方面，西医有门诊、专科、化验、透视、药房、注射等不同工种，不同工种俨然已形成治病流水线。在西医体系中，因为诊断过程的高度量化和工具化，治疗质量大体比较容易保证在合格线。中医看病的特点是不分工和不分科，同一个医生，病情诊断得靠医生的望、闻、问、切，也没有所有的内科、妇科、儿科等专科之分，开出的方子则可能是同人不同方，或同方不同人；从诊断和治疗的效果看，中医看病往往呈现两极分化：要么庸医，要么名医。

当前，企业咨询主体上走的是西医分科的思路。从专业类别上看，企业咨询分为战略咨询、运营咨询、市场营销咨询、研发咨询、供应链咨询、 、人力资源咨询、企业文化咨询、流程咨询、IT咨询，等等。但是，不同类型的企业咨询无法像西医看病那样做到高度的量化和工具化，各类咨询基本上是自说自话，导致不同类型的企业咨询之间无法做很好地衔接。

以流程咨询和ERP实施为例，流程咨询和ERP实施通常是由两个不同的团队来做，因为不同团队之间没有很好地衔接，流程咨询的结果要么指导不了EPR实施，要么ERP实施承接不了流程咨询的结果。有的企业干脆就不先做流程咨询而直接实施ERP，而ERP实施团队也不具备流程咨询的能力，导致ERP实施只是将原来的手工流程进行电子化，根本谈不上基于数字化的流程变革或重设计。

从很多企业的咨询效果来看，企业咨询可能不适合采取西医分科的思路，而是要更多地借鉴中医看病的做法。具体来说，就是要从企业系统的角度，先整体后局部，先统而后分的方式来做企业咨询和解决方案的落地，而且 是同一个团队或同一批人来做。具体到数字化建设中，数字化咨询顾问不仅仅要精通数字化，还要具备战略咨询、运营咨询、流程咨询等方面的咨询能力。

另一方面，数字化只是企业解决方案的部分，只是问题的解决办法之一，而且还不一定总是是最适合和最有效的。以制造型企业的运营领域为例，企业运营的三个关键指标TQC（交期Time、质量Quality、成本Cost）的改善，其可以采取办法有很多；精益、TOC、TQM、6Sigma、ERP，等等，如果应用得当，都能取得一定的效果，至于用哪一个或哪几个，则要针对特定企业的实际情况来做具体分析。我们可以肯定地说，不同行业，同一行业的不同企业，同一企业的不同发展阶段，其最合适的做法都可能不一样。

从上述角度来说，企业咨询和数字化建设需要有个性化。从这个角度来说，企业的管理者们也不要单纯地相信有放之四海皆准的做法，即使是有，也应该只能解决企业某个点上的问题，不可能是面上的、全局性的问题，照搬、照套其他企业的做法更是要不得。

总之，很多企业的数字化建设之所以失败或是成效不明显，根本原因是没有对症下药，没有根据目标企业的实际情况来制订和实施针对性的解决方案，而针对性的数字化解决方案需要战略咨询、运营咨询、流程咨询等企业咨询先行，需要企业咨询与数字化建设紧密衔接。只有企业的“症”和“证”找准了，有效的数字化建设才有其背景前提。