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今天分享的书籍是《非营利组织的管理》。

作者彼得·德鲁克，被公认为“现代管理学之父”。不过，德鲁克却并没有把自己定义为管理学家，而始终自认为是一名社会学者。他最关心的既不是企业，也不是管理，而是人在社会中的生存状态。在德鲁克生命的最后20年，除了写作，他的大部分时间都投入了非营利组织，帮助它们进行更好地管理和发展。

德鲁克指出，和企业相比，非营利组织面临着一些特殊的管理难题，这对管理者提出了更高的要求。反过来看，非营利组织的管理实践，也能给企业管理者带来新的启示。

01、如何把使命变为目标

企业经营有明确、客观的绩效标准，企业经营得好不好，一目了然。而非营利组织到底经营得好不好，没有统一衡量的标准，标准不同，得出的结论可能很不一样。如果非营利组织不能清晰定义自己的目标，就无法取得真正的成效，崇高使命也无法实现。所以，我们首先要探讨的是什么样的组织使命是有用的，什么样的组织使命是无用的以及如何来定义使命。

1、确认使命

像美国慈善机构“救世*”的使命是，“让公民不再被社会抛弃”；创建了英国公学的教育家阿诺德，把公学的使命定义为，“使绅士告别野蛮状态”。

这些使命没有错，但是对一个非营利组织来说，这样的使命并没有告诉你行动目标是什么，该从哪里着手去做。德鲁克认为，对于非营利组织来说，好的使命，应该是既能够超越现实，又能够对当下的行动具有指导意义。

比如，美国青少年组织“女童子*”的使命是，“帮助少女成长为自豪、自信和自尊的年轻妇女”。再比如，德鲁克医院的急诊室确立了使命，就是“为受病痛折磨的人提供保障”。

2、转化为具体的行动目标

非营利组织管理者的任务是将组织的使命陈述转化为明确具体的行动目标，否则使命就仅仅是一种良好的愿望而已。

比如，“为受病痛折磨的人提供保障”这个使命，转化为具体行动目标是：让前来就诊的每一位患者，在1分钟之内得到训练有素的医护人员的接待。

当然，我们需要具体情况具体对待，不同的患者有不同的接待方式。不管是哪种情况，每位患者都必须在1分钟之内得到专业的接待。这就是具体的行动目标。

但在实践中，很多非营利性组织不知道该怎样把使命落实为行动目标。其中最常犯的错误，就是什么都想做，一下子规划50件事情。但是要注意，非营利组织和其他任何组织一样，拥有的资源是有限的，这意味着你必须对行动目标有所取舍。

这首先要求，你的行动目标必须是可以取得成果的，否则就不要去做。还要注意的是，虽然有一些事业看上去不可能有成果，但事实并不是。

比如，德鲁克有个好朋友在一家大型精神健康中心担任主任。这家机构增加了一个新的行动目标，就是收治妄想症病人。德鲁克劝他的朋友收回计划：也许你可以帮助病人治好抑郁症，也可以在一定程度上治愈精神分裂症，但想要治疗妄想症，效果实在非常有限。但是，德鲁克的朋友却这样回答他：“德鲁克，你错了。我们的目标十分简单：我们知道治不好妄想症，对其病理一无所知，但我们还是可以帮助妄想症患者认识到病情，让他们知道是自己生病了，而不是这个世界不正常。这是对患者有帮助的。”

除了要取得切实的成果，还要确保你的行动目标和组织使命是一致的。时刻要谨记组织最初的使命是什么。避免官僚化趋势，这对于以使命为核心的非营利机构会造成严重破坏。

比如，医院，同时出现了护士短缺的问题，护士的工作量日益繁重，很多人选择离职。针对这种情况，医院提高了护士的福利待遇，希望能挽留她们。结果没想到，跳槽的人更多了。护士们认为，这些福利本来就是她们应得的，现在医院的小气。医院采用了不同的处理方法。院方发现，护士们之所以工作量繁重，是因为她们既要照顾病人，又要处理大量的杂务和文书工作。那么，护士们本来的使命是什么呢？当然是护理病人。这样一来，解决方案就很清楚了：为每一层病房配备一名文书专员来处理杂务，让护士们可以专注于护理病人。结果，护士们的工作热情和效率都大大提高。

所以说，在非营利组织的运行过程中，必须常常用使命来衡量具体行动，才能够不忘使命，保持组织活力。

3、外部环境寻找机会

向外寻求机会和社会需求。基于所拥有的有限资源，不仅包括人力和资金，还包括竞争力。非营利组织的领导人必须和企业领导人一样，想清楚自己在哪些方面能够真正地形成独到之处，真正地创立行业新标准？组织只有通过踏实做事并做好事情，才能创建一个崭新的行业绩效标准。并以此为基础来制定自己的行动目标。

比如，美国布朗大学位于罗德岛州，本身的师资力量不错，但没有什么办学特色。在这个区域，北有哈佛、南有耶鲁，在布朗大学周边一个小时车程范围内，还分布着12所全国一流的人文学院。在这种情况下，布朗大学靠什么脱颖而出、吸引优秀学生呢？那是在年代，布朗大学的新任校长注意到了正在蓬勃兴起的女性解放运动。布朗大学有自己的女子学院，但当时还不允许女生主修医学、自然科学、计算机等专业。于是，新校长果断确立了新的行动目标，就是让女学生在学校享受充分的公民权。布朗大学不但率先向女生开放了所有的主修专业，还在这些领域聘请优秀的女教师来授课。到年代，布朗大学成为了美国东部最受学生欢迎的高校之一。

02、如何管理人力资源

非营利组织还面临一个难题就是如何管理人力资源，包括：志愿者、捐赠者、由外部人士组成的董事会等等。

1、志愿者

像慈善机构、教堂这类非营利组织，组织的日常运作几乎完全依赖志愿者。比如，美国“女童子*”不领薪水的志愿者人数是全职员工的倍。德鲁克所熟悉的一个教堂，几乎没有什么领取薪水的职员，而是用上千名志愿者管理着1.2万名信众。

志愿者的优势在于具有热情和奉献精神，但志愿者也有短板，最常见的问题是经验不足和难以持之以恒。那么，该怎样对志愿者进行有效管理呢？

德鲁克认为，对志愿者的要求也要很严格。正是因为志愿者是不领取薪水的，他们来工作不是为了获得报酬，而是为了实现自我价值和自我发展。如果你对他们的工作没有严要求，志愿者来了只是在混时间，看不出工作的价值和成果，那显然是留不住人的。事实上，对新手也必须严格要求，让他们肩负起责任。如果有不能胜任的情况，就考虑转岗；如果转岗后仍然不能胜任，则应该谢绝他的志愿服务。

研究表明，一个组织对它的成员要求越严格，组织本身对成员越有吸引力。最典型的例子是美国海*陆战队。从年代后期开始，美国*方就面临兵源不足的难题。美国*方想了各种办法来吸引年轻人入伍，比如提升士兵待遇、增加士兵与家人团聚的时间等等，但效果却并不理想。这时候，美国海*陆战队独辟蹊径，反其道而行之。他们用更苛刻、更严厉的方式来训练新兵，比如连续54小时实弹演习、长途行*、剥夺睡眠等等。新兵必须通过一系列极为严酷的考验，才能被授予海*陆战队徽章，成为正式队员。结果，美国海*陆战队被认为是一个只有卓越者才能参加的组织，对年轻人非常有吸引力，报名人数大增。

非营利组织想要对志愿者有持续的吸引力，必须对志愿者的工作高标准、严要求。只有这样，志愿者才能够获得成长，组织才能够取得绩效。与此同时，非营利组织要为志愿者提供系统的培训方案，给他们宝贵的学习机会，加速他们的成长。

2、捐赠者

随着非营利组织需要的资金规模越来越大，必须要发动广大热心民众来捐款捐物。这就带来了两个问题：第一，要说服很多人捐钱显然比说服几个人捐钱要困难得多，需要耗费大量的精力和资源。很多非营利组织的领导人把募集资金作为自己的首要任务，以至于都没有时间去实践组织的真正使命，这显然是本末倒置了。第二，当这些慈善机构多了，民众的同情心也变得逐渐疲乏了。据估计，美国社区里每天都会有3~5批人上门去募捐，民众很难不产生抵触情绪。

那该怎么办呢？德鲁克给出的答案是，要学会管理你的捐赠者。现在，很多非营利组织把“基金募集”改称为“基金发展”，这不仅仅是称呼的改变，更是观念的改变。非营利组织已经意识到了，要把捐赠者从一次性的施舍人，变成组织的长期支持者，这就要求对捐赠者群体进行精细培育和管理。

比如，德鲁克所在的工作单位所属的波莫纳学院。这所学院位于南加州地区，早在20世纪20年代，学院院长就意识到，南加州的人口会快速增长，学院也必须随之扩大。但是，经费从哪里来呢？学院院长亲自在当地创办了几家新企业，并亲自经营了好几年，直到企业开始赚钱。然后，院长挑选了一个最优秀的毕业生，把企业全部移交给他，还给了他一万美元，对他说：“这些都是你的了，你去经营吧！如果成功了，这些都不必还，但你要记住我们的学院。”就这样，学院一直尽最大努力帮助毕业生们取得成功。20年之后，学院拥有了一个非常庞大的长期捐赠群体，每年能获得校友们的大量捐赠。

那一般的慈善机构又该如何与它的捐赠者建立起长期联系呢？

比如，有一个叫做“微笑列车”的慈善机构。这是一家为兔唇儿童做免费手术的组织，他们在给陌生群体发出的募捐信中，附了一张回复卡，里面有三个选项：选项A：这是我唯一的捐赠。请寄给我一张报税凭据，不要再找我募捐。选项B：我希望微笑列车每年只给我寄两封信。请尊重我限制收信数量的意愿。选项C：请照常给我寄信，让我知道微笑列车对唇裂、腭裂患者治疗的进展。

收到这种募捐信的人群，首次捐款的概率比以往高出了一倍，平均捐款额度也更多，总筹款金额比以往增多了将近50%。是因为绝大多数人想尽快摆脱骚扰，所以捐赠更多吗？并不是。实际情况是，只有三分之一的收信人选择了A，也就是“一次了结”，而大多数的捐赠者希望继续和微笑列车保持联系。

这种策略的成功之处在于，它改变了慈善机构与捐赠者之间的关系。对捐赠者而言，他不再是被迫捐钱，而是感觉自己掌握了主动权。特别是那些选择了继续保持联系的捐赠者，他们大概率会再次捐款，而且捐款金额也会不断增长。这在心理学上被叫做“承诺和一致”原理。

3、董事会成员

非营利组织的董事都是外部的成功人士，他们本身是慷慨的捐赠者，同时也积极利用自己的能量为组织募集资金。而且，很多董事是社会名流，起着对外宣传组织的形象代言人作用。他们本身还具有法律、商业、管理等专业技能，是非营利组织不用付费的高级顾问。

那是不是每个非营利组织都会建立自己的董事会呢？并不是，事实是非营利组织的CEO会尽量减少与董事会的联系，最好什么也别让董事会知道。因为他们认为那些挑剔的董事们总是对组织的工作指手画脚，有时候甚至阻碍变革。所以，董事会越弱越好。

德鲁克指出，这是一种错误的倾向。一个强大的董事会可以帮助组织更好地发展，而一个弱董事会不利于组织取得绩效。这些成功人士既然把时间和金钱捐给了组织，那肯定会对这个组织的工作提出高要求。那么，CEO要怎样处理董事们“干涉内*”的问题呢？

CEO应该反思自己的工作思路。CEO要向日本人学习。日本人在做决策之前，会不厌其烦地咨询每个组织成员的意见，尤其是重要成员和具体实施决策的成员，再根据不同的意见来综合做决策。这样一来，虽然决策的过程很慢，但决策一旦做出，组织的所有成员都能理解，CEO就不用再花时间去“推销”你的决策了。

最后的话：

对非营利组织而言，除自身必备良好的动机外，明确的使命、清晰的目标、正确的策略和卓有成效的管理方式都为非营利组织的持续发展提供了保证。而企业管理者也要向非营利组织学习，以使命为核心来驱动组织前进。