重塑“符合中国企业特点”的计划排产

在当下工业4.0口号盛行的今天，中国企业都沉浸在响应号召，用自动化、信息化、数字化、智能化……等等好听的字眼包装自己。诸多的企业智能化实施商中，制造企业的精益管理原则都没有梳理清楚就无法交付满意的智能产品。

在这种盲目的热潮中，很多企业已经建设完成了很多智能工厂。当发现花重金投入的智能工厂并没有实现精益生产甚至附加带来更多管理问题的时候，除了追悔莫及以外又不知道如何改善。

国家的*策是鼓励和扶持企业进行升级改造，但是输血总有结束的一天，那时候我们的企业就要依靠自主改善的能力来经营智能工厂。

本次系列文章我想和大家聊一聊中国工厂的特点及改善方向，以及分享“计划排产”方面实施信息化之前，我们实施“轻咨询重塑”的一些案例和想法。

制造企业的生产类型划分

在制造企业管理中的业内人士都流行的说法，制造企业分为：流程型和离散型。

不同的专业人士有不同的定义，通常业内认为典型的流程型制造业行业，如：医药、食品、石油化工、电力、钢铁、能源、水泥等领域。

典型的离散型制造业行业，如：机械制造、电子电器、汽车制造等（以上不是笔者观点）。

甚至有些更细致划分的观点，如下：（来自网络其他业内人士观点，不代表笔者观点）

1，固定式：飞机制造业、造船业

2，工艺式：机械加工

3，成组式（单元线）：各类手工、半自动组装

4，对象式（流水式）：汽车装配

5，管道式：化工类

以上仁者见仁智者见智，但是我想表达的是另外一种思维，针对“生产计划排程”而言我们不能按照上述概念理解。

笔者认为不能肤浅的认为在“管道里”生产加工，产品为“液体、气体、粉状”等的行业就是“流程型”，而零部件加工等就是“离散型”。

这样判断会导致实施“计划排程”时盲目的导入“MRP”理念，生产计划无法落地至车间班组，甚至落到标准工时的层面。

使得生产的大计划悬浮在企业上层，而班组层面无法 的管理日计划、小时计划、工时等，就这样一个昂贵的“计划排程系统”就无法指导车间实际的生产活动，往往出现“系统”与“执行”各自一套的局面。

笔者观点：按照“计划排程”方式将制造业划分为2种，即：通用类、定制类。

在产品从研发到销售直至退市能够持续较长时间，我们定义为“通用类型”，即：产品可以“持续生产”。

我们更应该把这种类型定义为“流程型”行业，这也是丰田生产方式（TPS）中的必要条件之一。

当然，“乘用车”制造行业当然是“流程型”制造，换言之，丰田生产方式（TPS）只适合工艺长期固定、产品种类较少、每个种类满足连续性生产的产品。

而中国企业大多为“定制类”产品，为了迎合多样化、竞争激烈的市场环境，中国企业大多无法满足“丰田生产方式”的必要条件。

“精益”一词源于“丰田生产方式”，但是中国企业要做到针对自身市场环境找出“中国精益”的出路，因此我们要从管理的原则上做出调整，从智能制造的“计划排程”上入手实现“JIT”的思想。

“丰田生产方式”的条件

在丰田体系内的培训课件中，针对丰田生产方式的基本做了如下定义：

如上图可知：准时化（JIT）的三个原则中， 位则是“后补充生产”。

结合文章上一段描述的内容，必须是“连续性生产”的产品形式才能实现。

那么针对中国大多企业的定制类产品订单，每批订单工艺变更频繁，不能做到工序间“连续性生产”。

很多企业则无奈选择了“前推式”生产计划，这是极度违背“丰田生产方式”即：违背精益理念的。

工序间的库存多，容易掩盖异常问题，订单交付时间不能准确，订单与库存积压严重。

我们对比一下“传统中国企业的现状”与“丰田生产方式的条件”，我们分成2个维度来看：

，我们中国企业能否在市场战略上、产品结构上、行业权威上快速变成“丰田生产方式的要求”。

第二，我们中国企业在无法实现 点的前提，自身的精益变革能否灵活运用“丰田”的理念。如下图对比：

我们当然推崇上述的第二点，中国企业要做到适合自己的“高级计划排程（APS）”以此作为精益生产的切入点。

在生产计划管理上建立适合自身的原则，梳理出生产计划的模型，以此纳入IT系统便于计划部门操作，这也是智能工厂构建的基础之一。

综上所述，我们自己的精益如何将中国制造的方式结合“丰田生产方式”。即，在满足定制化的产品为主体，还能实现：“平准化”、“拉动”、“流程化”、“节拍”等理念。

物资需求计划（MRP）——结合精益理念的应用

在很多企业中，生产计划只能到月计划、周计划。车间班组长根本无法在3-5天当中确定出每一个工序的产品生产顺序，也就更无法预先制定出“备料”、“物流配送”、“必要人力”、“换线”等计划。

现场半成品库存混乱，浪费严重，品质隐患增加等，因此我们才要结合并实现中国企业适合的“平准化”、“拉动”、“流程化”、“节拍”等理念。

下面笔者就分享一个高度“离散型”的木加工行业的“工序排产”计划模型案例，讲一讲我在这样的企业中，一步一步调研现状、把握关键点、制定模型的过程。

起初，此企业没有生产计划的概念，只有下料单的操作。

只是设计部把成品制定好的用量、规格、尺寸等信息发给车间，车间 工序的班组依次生成“下料单”来选择适合的毛料木材，开料切出合适的毛料尺寸，再然后各个工序的班组间“前推式”生产下去。

在淡季中，订单不饱和时表现出的问题不明显。一旦旺季来临，销售部门与生产部门针对交付、生产顺序、插单等问题矛盾重重。

甚至企业高层一度在旺季时想采购新设备的想法，眼看就犯了违背精益原则的错误，我们挖潜设备能力的同时，生产计划的规范也是迫在眉睫。

销售业务人员也需要通过共享的生产计划进度来与客户沟通，确保交付的时间。即便延期也要与客户说清楚延期的天数，而不是反复的承诺再反复的出现交付问题。

首先，我们先确定各部门的工作流程及时间节点的管理，并且后续纳入“信息化”系统。

运用价值流程图（VSM）梳理出销售、设计、采购、生产、工程等“物流和信息流”，即：从销售下单、设计制定指导书、执行采购、下料生产、工程施工的“物流”。

其中，生产环节是本次分享“工序排产”的重要环节。排产大原则如下图参考：

图1

整体原则可以看出，我们并不拒绝插单，同时我们也要制定销售与生产共识的锁定日期。

通过企业正规信息传递途径及规范的文档文件，完成每个相关部门应该执行的事项。

接下来，我们开始按照上述流程确定销售部的订单，当然要有销售部正式录入的界面，将基本信息客户及订单的信息存入。

如下图参考：

图2

上图数量比较大的订单（前2行），销售部业务员也必须事前和客户洽谈发货的批次数，这也是符合精益物流的要求的。

原则上每个批次的批量越小越好，那么我们采取了按照运输卡车的 装载量作为每个批次的数量45立方米(m3）作为“平准化”的管理程度。

为什么要“平准化”？为什么要以“物流水平”作为“平准化”的管理程度？

我们本着“准时化三原则”之一“流程化”的原则，我们当然期望“加工车间”至“工程地点”的物流可以“细水长流”式的流转。即：加工一部分同时物流运输一部分，同时能够让工程施工一部分。

这样车间的成品库存能够降低，车间生产能更“柔性”来应对“客户插单”等问题。

这也是要求“信息化系统”必须要纳入的“精益生产的原则”，内外物流都能尽可能实现小批量，如下图示例：

图3

明白以上理念，我们物流发货的每一批次（每一车）的物料构件都是“成套”能够在“工程环节”施工作业的。

结合上图1、图2所示，订单量大的客户我们要分批次发货，先与销售部制定出“发货计划”。

通过“发货计划”拉动车间生产计划，我们称之为“后拉式生产”。

然而，定制类离散型行业，车间内工序间我们不得不运用“前推式生产”，因此要注意“换线”、“齐套”的问题。

整体理念我们不妨叫做“MRP推拉复合式计划”如下图：

图4

经过详细的熟悉此企业的产品性质，各个工序的数据情况之后，我们介绍一下上图模型中的关键原则。

1，“红色箭头”的内容我们确定了“发货的计划”，标注出不同订单的发货日期以及同一个订单不同日期的发货批量。此案例运输车的 运载量为45立方米(m3），我们就采取45立方米(m3）作为平准化程度制定发货计划。

2，经过团队的现场调研发现，整体车间的瓶颈工序 产能为30立方米(m3），那意味着每日计划排产为30(m3）并且标注出每日车间 工序需要完成的日期。

图4（部分放大）

3，以“x亭第二车”中为例，按照3种不同规格划分的，需要“顺据”工序、“梳齿”工序、“指接”工序等“换型”处理。因此保障同一型号在一天内批量生产，前提是在满足“x亭第二车”物流批次的基础上。

4，上图的“根数”确定“齐套”的理念，图中的“4”根、“8”根、“2”根、“9”根为“一套”，在“拼板”工序时需要整套“胶合”在一起。

综上所述，我们在整体“工序排产模型”的设计中，注意了“物流的平准化”、“物流车的装载能力”、“工序一天的 产能”、“换型的批量”、“关键工序的齐套”，在模型中综合权衡制定。这才是在“APS”系统中为车间开发“工序排产”的管理大原则。

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