示范监理项目部

新开发银行总部大楼项目

——上海建科工程咨询有限公司

一、项目概况

（一）

工程概况

新开发银行总部大楼项目用地面积.4m2，总建筑面积约.51m2，项目总投资为24.75亿元（不含土地费用），其中建安工程费用为万元。新开发银行总部大楼项目主要由1栋塔楼、1栋裙房以及南北门卫组成。塔楼主要功能为银行办公、图书馆、档案室、健身中心、中心机房等。裙房主要功能为员工餐厅、培训中心和多功能厅。地下室共四层，地下一层主要为设备用房、保险库，地下二、三、四层主要为机动车库。塔楼和裙房共用地下室，并在地上四层处设连廊连接。大楼建成后将满足约人的办公需求，预计于年9月前完工并交付使用。

图1.新开发银行总部大楼项目效果图

（二）

项目工期

本项目计划开竣工日期为：年9月2日至年9月2日，计划施工工期日历天，监理服务周期为日历天。主要里程碑节点如下表所示：

表1项目主要里程碑节点

截至年1月，主体结构施工完成，机电安装工程完成80%、室内装饰装修完成50%、幕墙工程完成80%。

（三）

参建单位

建设单位：上海市机关事务管理局

监理单位：上海建科工程咨询有限公司

总包单位：上海建工集团股份有限公司

设计单位：华东建筑设计研究院有限公司

勘察单位：上海岩土工程勘察设计研究院有限公司

二、项目的特点和难点

（一） 个落户于上海的国际性组织总部大楼，设计和建造标准高

（二）争创荣誉目标要求高，实现目标难度大

本项目争创目标是确保上海市白玉兰奖、 鲁班奖，打造中国绿色建筑三星、争创美国LEED铂金及中国健康三星认证、创建上海市“升级版”文明工地和样板观摩工地。

（三）BIM信息管理技术运用，力求实现大楼数字化建造与交付

本项目基于AutodeskRevit三维建模技术进行正向设计出图，是全面应用BIM信息管理技术对项目建设进行全生命周期服务的示范。借助EXPOBIM信息管理平台打造高效信息化管理，为工程项目的全生命周期内所有参建方的信息资料汇总、问题实时反馈、简化并完善图纸审核、变更流程等提供便捷管理的平台，更有效地达成大楼数字化建造与交付的目标。

（四）专业分包单位多，协调管理任务重

三、监理项目部组织架构和总监理工程师

（一）

项目部架构及人员配置

本项目所涉及专业多，专业性强，根据专业设置2个工作组和1个总监办。根据现场需求，在土建工程组下设置5个专业监理工程师；在机电安装工程组下设置5个专业监理工程师；在总监办下设置：安全监理工程师、测量工程师、BIM工程师、见证员及信息资料员。除此之外，项目部还设置了总监代表，协助总监开展项目部工作。

（二）

总监理工程师基本情况

卜庆，大学本科学历，高级工程师，就职于上海建科工程咨询有限公司，现担任第二事业部副总经理。自年9月2日，卜庆同志担任新开发银行总部大楼项目总监理工程师。卜庆同志承接任务后，实施规范化管理，结合公司质量管理体系，制定适合该项目管理的严密工作制度和监理流程。随工程进展编制了针对性的监理实施细则以指导监理工作的全面开展。过程中结合本工程实际，及时修改制定了部分相关监理表格和细化了相关工作制度。为创建市文明示范工地，与总包责任人一起探索、调研，制定了相应的规章制度和具体措施，防尘降噪、节能降耗取得一定的成效，获市文明施工升级示范特色项目称号。作为项目总监理工程师，严格贯彻执行设计文件、技术规格书、施工规范，协同各参建单位推进项目按既定目标建设施工，以项目建设目标为导向，严把工程质量安全关，为优质高效推进项目建设作出了杰出的贡献。除此之外，卜庆同志平时非常注重项目部廉*建设，在内部传达上级和业主的各项廉洁建设要求，防、惩并举，保障了监理工作的公正性。

四、监理工作总结

（一）管理制度先行，发布《新开发银行总部大楼工程管理管理制度汇编》

为规范新开发银行总部大楼项目施工现场管理，做好项目的质量、进度、安全及成本控制，促进项目施工有序进行，确保建设项目的顺利完成，由本监理项目部牵头，联合建设单位（项目管理公司）、设计单位、财务监理单位和总承包单位制定了《新开发银行总部大楼项目工程管理制度汇编》

（二）材料、构配件、设备管理精细化

1.推行工程材料、设备及构配件质量管理办法

新开发银行总部大楼项目涉及的工程材料、设备及构配件（以下简称“材料”）种类繁多，因此，保证所有“材料”的质量是本项目工程质量控制的关键。为规范新开发银行总部大楼项目“材料”的质量管理工作，确保工程项目质量合格，争创优质工程，并同时满足本工程的安全、进度和投资的要求，在《新开发银行总部大楼工程管理管理制度汇编》中特别制定了《新开发银行总部大楼项目工程材料、设备及构配件质量管理办法（试行稿）》。该管理办法明确了“材料”批价、报审、报验、封样、检测复试、“材料”厂商/供应商审查及考察等管理工作要求。

2.“材料”管理程序优化

图4“材料”（招投标品牌内）的改进管理流程

图5“材料”（招投标品牌外）的改进管理流程

3.“材料”品牌报审及审批

（1）“材料”品牌报审及审批流转记录留痕

为了有效推进“材料”品牌报审工作、提高报审工作效率，工程监理单位项目部制定了《质量管理审批流程流转情况明细表》，要求各参建单位按表式内容如实填写签收人、签收日期、发出日期，如遇报审不通过需退回情况则应填写在备注一栏。

（2）严格把控厂商和供应商资质审查

新开发银行总部大楼项目涉及到的进口“材料”种类众多，为了确保进口“材料”质量品质和避免相同品牌但非原产地进口“材料”进场，工程监理单位特别制定表1并联合建设单位发出工作联系单，严格审查材料报审资料。

表2进口材料厂商、供应商资质审查内容

（三）监理控制管理工作数字化、信息化

1.基于BIM模拟技术的事前控制管理

（1）施工方案模拟预演

通过BIM技术模拟对专业工程关键节点及超过一定规模的危大工程的施工方案进行模拟，模拟包括施工现场的环境、总平面布置、施工工艺、材料周转等情况。专业监理工程师对施工模拟进行审查，从而找出施工过程中可能存在的质量风险因素或重要工序的质量控制重点。并将现场施工情况与施工模拟进行比对分析，从技术、组织、管理等方面对施工中出现的问题提出整改意见，工程施工过程中的部分问题就能得到有效规避。

图6深基坑槽钢钢筋支架现场施工与BIM模型模拟

（2）施工方案可视化交底及辅助审核

此外，还可以利用BIM模拟技术对监理人员、施工管理人员及现场施工人员进行直观生动的可视化交底，突出工程特点、技术质量要求、施工方法与措施以及安全风险隐患，有助于工程监理工作有针对性地开展，更有助于技术方案的落地执行。

通过对施工方案模拟预演及施工方案可视化交底，专业监理工程师和总监理工程师能更好地提出方案审核优化意见，监理工作的事前控制管理得到充分体现，事前控制管理效率大大得到提高。

表3基于BIM模拟技术辅助审核的施工组织设计/施工专项方案

2.基于信息平台进行事中控制管理

如图7所示，工程监理人员将施工现场发现的需要整改的质量、安全文明问题及时上传信息平台，并在该信息平台轻量化模型上挂接到具体部位。问题发布时会明确应跟进落实整改和反馈的施工单位管理人员，该管理人员作为问题责任人负责及时落实整改并将问题整改情况及时反馈到信息平台上。

图7信息平台发布施工质量问题示例

信息平台通过后台推送机制使得参建各方项目管理者可以实时收到发布的工程现场问题信息，实现信息的共享和顺畅流通。工程现场问题信息的发布和处理机制清晰透明，实现了真实信息的交换，使监理逐步掌握项目信息的主导权，巩固项目建设中监理的枢纽地位。

3.工程质量、安全文明问题数理统计分析

我监理项目部以两个月为周期，根据监理工作文件资料为依据，对该周期内的施工现场质量、安全文明问题进行数理统计分析。通过数理统计分析，对该周期内的监理工作进行总结，并对出现频率较高的问题进行分析，通过内部交流、召开专题会议等形式寻求降低该类问题发生频率的工作方式和工作方法，进而确保项目建设按既定目标有序推进。

图8问题频率分布直方图（年9月-10月）

图9安全文明问题频率分布直方图（年9月-10月）

图10信息化进度管理模式

（四）可视化、信息化进度管理

1.进度计划任务分解细化、实时反馈和审核

如图13所示，基于信息平台，实现进度管理工作的精细化，通过任务反馈、进度预警、任务进度报表向各参建单位项目管理者展现了项目建设的实际进展情况。确保工程进度信息真实有效，任务进度如有滞后，信息平台发自动发出进度滞后预警到各参建单位项目管理者。

2.BIM进度模型与3D倾斜摄影模型进度对比分析

将3D倾斜摄影模型与BIM进度模型进行对比，明确进度滞后的施工内容，对进度出现滞后的原因进行分析，进而提出有针对性的改进措施和建议，实现对工程进度可视化管理。

表4年4月份提交业主的进度比对报告

（五）推行“
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