本文摘编自华章经管出版书籍《打胜仗》，田涛、宫玉振、吴春波等著

华为成长之路是“教科书级”的打胜仗案例。华为之所以能从一个初创企业发展到今天的 知名企业，与其在成长时期所经历的推动其历史进程的关键事件息息相关。我们会很吃惊地看到，在这些关键事件发生时，无论是6个人，还是20万人，华为始终是一个整体，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。这，就是*队的基因。

01：

打胜仗，要始终抓住当前阶段的主要矛盾

企业的成长如同人一样，不经历风雨，怎能见彩虹。见贤思齐焉，在企业管理领域，近年来学习华为的风潮从未间断。

但是，照抄、照搬华为模式并不可取，因为不是每家企业都拥有华为的资源和实力。

对于大多数企业来说，重要的不是学习华为的“现在”，而是学习华为如何走到现在；不是学习年销售收入亿元时的华为，而是学习年销售收入亿元、10亿元、1亿元甚至刚刚起步时的华为。

如今年销售收入亿元的华为，在30多年前是基于2.1万元注册资金起步的。

创业维艰，如何一步步地把企业做大？

市场复杂，如何与对手抗衡？

在不确定的时代里，面对重压，关键时刻该如何抉择？

02：

产品定位期的华为

我们先来看 阶段—产品定位期，此时的华为聚焦于“把企业做成”。

华为创办于年，诞生在深圳市的一间单元房内，那一年，任正非43岁。

20世纪80年代的深圳，正处于市场经济腾飞的重要阶段。

一次偶然的机会，任正非得知国家在大力发展民族通信产业，他抱着试一试的心态，做起了交换机代理销售的生意，结果误打误撞进入了通信行业。

当时通信产品技术含量高、利润高，吸引了世界上大部分的大型电子企业进入这个赛道进行竞争—那是寡头之间的竞争。

用任正非的话讲：“当时的华为就像一只蚂蚁，站在大象的脚下，口中喊着要长得和大象一样高，活脱脱是一个现代版的堂吉诃德。”

年至年的这7年，是华为成长的 阶段。

这个阶段的华为，核心任务只有一个，那就是活下来。

但是很快，华为就迎来了一个关乎存亡的、异常艰巨的挑战。

早期的华为，做的是代理销售业务。当时的市场竞争非常激烈，国内至少有个对手同台竞技。

尽管华为的服务非常好，但经营依然深陷两难的境地：生意不好时，它发愁如何卖货；生意好时，却经常从厂家那里拿不到货。而且因为缺少相应的配件，产品在客户那里出了问题也不能及时得到维修，十分影响客户的体验。

做代理商，终究不是长久之计，华为需要拥有自己能掌控的核心产品。

任正非很快看清了这个现实。

年，在技术门槛超高的通信行业，筹款研发自己的产品实在是难上加难。但是，来不及考虑这些，为了让华为活下去，任正非义无反顾地开始了自主研发之路。

经历了数次开发，年，华为 个大规模进入电信运营商市场的产品—CC08数字程控交换机全面走向商用。华为迎来了真正“属于自己的春天”。

自主研发，就是把知识变成产品。那么，从知识到产品，中间的鸿沟靠什么来填补？

答案是资金。

在当时，华为申请银行贷款较为艰难，其他渠道的外部融资也进行得相当困难。

虽然华为曾向员工承诺过比较高的薪资，但是在这段时期，业务发展需要大量的现金流。经营状况不好时，甚至出现过“只能发一半的工资，另外一半算是企业向员工借的，打白条、给利息”的情况。

那么，如何才能缓解资金窘境呢？

信守契约的华为想出了一个权宜之计：那就是把欠发员工的工资、奖金通过“债转股”的方式转成内部股票，这样既可以解决燃眉之急，又可以让员工享受到企业发展的红利，提升员工对组织的归属感。

这个被窘境“逼出来”的权宜之计，不仅很奏效，后来还成了一段佳话。

多年之后，“员工持股计划”成了华为留住员工的“金手铐”，反倒起了激励员工的作用。

据年3月31日华为官方发布的《华为投资控股有限公司年年度报告》，华为员工总数约19.66万人，个人股东人，占华为员工总数的61.68%，也就是说，每两位华为人中，就至少有一位持有华为的股票。

企业初创时期有三道坎：产品、资金和人才。

那么，早期的华为在人才招聘方面，又有什么可借鉴之处呢？

说起这个，就不得不提这样一段故事。

年的一天，邮电部要举办一个培训班，全国从事交换机开发的企业几乎都会派技术骨干参加学习。华为也派人去了，不过，任正非派去的华为骨干除了学习之外，还有一项额外的重要任务—挖人。

当学员结束了一天的学习回到宿舍后，华为骨干们就开始活动起来，去各个宿舍与学员“聊天”。后来华为研发部经理、华为高级副总裁等一系列要职的人员，有很多都是在这个培训班上被挖过来的。

另外，华为还陆续在各理工类高校聚集地成立了研究所，并且大力鼓励已经入职的华为员工邀请同学、朋友加入华为；对于肯跳槽的精英，华为还负责报销他们来深圳面试的往返机票，给予安家费等补偿，以减少人才的后顾之忧。

回顾初创时期的华为，虽然核心关键词只有一个—生存，但当“生存”变成了信念，企业的生命力也就深深地扎下了根。

03：

市场复制期的华为

惊险度过初创时期的华为，紧接着就进入了下一个阶段—市场复制期，重点在于“把企业做大”。

为什么这个阶段被称为市场复制期呢？

如果说企业发展的 阶段产品定位期是从0到1，那么第二个阶段就是从1到N。企业在这个阶段的关键动作就是复制、复制，再复制，扩大自己的规模。

在年至年这短短的五年间，华为的组织规模和销售收入迅速扩张了10多倍，步入了中型企业的行列。

而被业界所熟知的“狼性文化”，也正是在这个时期成了华为的标签之一。

华为形成“狼性文化”与这个阶段的企业发展特点息息相关，它表现在三个方面：

其一，敏锐性。狼 的特点是嗅觉敏锐，能知道猎物在哪儿。

其二，团队性。狼不是单独出击，而是群体作战，具有团队精神。

其三，不屈不挠。狼具有不屈不挠的精神，一旦确立目标，拼死拼活也要做成这件事。

敢抢敢拼的华为员工就是凭借着这股精神，不断地冲进市场去攻城略地，甚至在客户的办公室门口等待五个小时只为换取五分钟的见面机会。

他们用这样的坚持换来了一个又一个新的订单。

他们跑马圈地，不停向前奔跑，只为一个梦想，那就是：10年之后，世界通信行业三分天下，华为占其一。

这支“狼群”的力量，可见一斑。

在市场复制期，华为有三个关键事件值得我们
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