判断一个车企短期发展情况的量化指标有很多:同比，环比，份额等，但判断中长期发展潜力的量化指标很少见

曾经有个一线自主品牌的高层在一个行业会议上说，他们内部是以市场份额论英雄（某个产品市场份额增长大的团队能升职）。当时我觉得有一定道理，但总觉得有什么地方不对。汽车的产品生命周期一般在8年以上（规划+开发+销售+售后），短期的市场份额可以通过促销的手段获得，中长期的份额如何保证？

如果高层只顾短期的市场份额，只把资源投到与销量直接相关的部门，比如每年的升职名额大幅流向销售科和大区销售，压缩市场、规划等部门的投入，这种企业的中长期发展也是堪忧的

以下几个指标，可以用来判断一个车企的中长期发展潜力，等以后想到更多的再补充

1、新车的造型审美

如果一个车企曝光的新车谍照或者车展照片很丑，这个车的未来几年销量堪忧，会影响到企业业绩。

如果一个车企采用家族化造型语言，代表造型新方向的一款新车很丑，会导致未来几年旗下全系车型的换代造型很丑，影响巨大。具体那个企业犯过这个错，就不说了。

一个新车如果热销不到3年以上，成本是很难回收的，在竞争激烈的市场，指望一个很丑的车能月销台以上，还能卖3-5年，不太现实，除非是地主家的孩子，技术、质量等家底儿很厚（比如日系的一些车），更多的情况是，很丑的车一般半年就消失了，比如欧朗。

一个很丑的车是如何经过层层造型评审，最后上市的呢？第一，不是针对中国市场开发的，是为了迎合外国人的审美，引进到中国后也犯懒没改造型。第二，官僚主义。评审的最终决定权在高层，高层年龄偏大，审美观念陈旧。第三，造型设计师水平不行，提供的造型备选方案质量低，矮子里面选高个，很难。第一个原因是不重视这个市场需求，第二、三个原因归根接底是人不行，人不行了，企业的中长期也就不行。

2、对市场机会的判断

新产品立项流程是否科学、群策群力。有些车企凭领导的个人喜好规划车型，然后卖不出去，变成小众车，尤其是一些技术型领导，技术很在行，但是在判断用户需求上一直犯错，越独裁的领导，在产品方向上越容易犯错

细分市场划分有偏见。有个合资车企的车型划分标准，把合资品牌的车放一起，自主品牌的车放一起，打心眼里看不起自主品牌，产品的对比仅限于与合资品牌车型，然后自己的市场份额逐年下降，还找不到原因，轻视自己竞争对手的结果。这个车企的外国人为什么这么划分？因为他不相信中国员工的分析水平，只相信他自己，第二相信国际咨询机构的分析师。

在没落的技术上继续投入。几年前，很多国际车企都宣布不继续开发新的燃油发动机了，有个车企发布的规划里还有开发汽油发动机，开发汽油赛车。对技术很执着的人，做产品规划最容易出问题

3、对流程、效率的重视程度

是否愿意尝试先进的管理工具？不断提升企业的管理运营效率。有个车企的老总，当他看了一本写的很好的书时，会买一批这本书送给科长以上的人员，并在书上签上:为了**品牌的事业和自己的名字。很多国企的员工喜欢研究领导的个人喜好，以便钻营如何巴结谋升迁，现在领导说我喜欢这一系列书，你也钻营一下吧

是否愿意学习其它行业的、明星企业的管理方法？

是否定期找咨询机构咨询组织结构、管理文化的变革？

是否善待自己的员工？是否变相裁员？劳动仲裁案件的数量？

有无员工持股计划

4、对新趋势的重视程度

战略的变化，资源投入，变革的决心，组织结构的变化

战略正确才能保证努力的方向是对的

5、对产品改善的重视程度

注重发布新车、新品牌，还是注重优生优育。

有些企业对于有质量、设计等问题的低销量车型，懒得去改善和总结经验教训，这或许和内部奖惩制度有关，做新项目有奖金，改款升级旧车是费力不讨好

6、对规划等非一线销售部门的重视程度

发布的战略是否可落地？

战略是否符合行业大趋势？在EV大趋势很明确的情况下，有个车企还把投入大量资金到高动力性能汽油车

规划部门领导对未来的判断水平如何？可以从车展访谈等公开途径发现，也可以从相关领导的论文中发现

规划部门是否在车展等场合有发声的权利？

7、高层管理人员

务实还是务虚？是空话套话还是接地气？是否愿意“屈尊”定期走访自己的全国4s店，向一线人员问计

追求经济效益还是追求政绩？追求销量还是质量？

兼并重组、异地建厂是基于企业发展需要还是其它非市场经济因素？比如建工厂的同时能获得房地产、矿产资源；兼并重组是被上面的领导打了招呼？

高层是凭空而降，还是从基层逐步升上去的？

走下坡路的企业，如果还只重用土生土长的自己人，投入再多的资金，招聘再多的中低层人员，也是无用，因为发展思路有问题

明星职业经理人能否形成合力？有个车企招聘了很多外部明星职业经理人，这些人水平很强，但互相不服气，开会时谁也说服不了谁，无法形成决策合力，最后相继出走

8、供应链

供应链里自己的关系户的企业占大比例？低技术含量的零部件可以深度捆绑，高技术含量的零部件需要交给市场竞争，优胜劣汰

对采购腐败的打击力度

供应链数据集成、融合的程度

9、外企的本地化

管理层是否只有外国人？

外国管理人员的专业和经验是否与其管理的部门对口？

是否把中文或英语作为工作语言。从招聘JD上就能看出来，有些日韩企业招聘时，明确写要日语、韩语几级，甚至JD还写着“英文不问”，对自己国家的语言相当自信。行政岗位这样要求也就算了，如果很多技术岗位也这么要求，弊端就很大，第一，把候选人范围大幅缩小，能招到的人少，而且现在外企的薪酬优势不明显了；第二，在科技日新月异、竞争超级激烈的现在，还让员工把大把时间用在学习小语种上，对人才的竞争力也是削弱。

10、员工是否买自己的车

如果一个企业中高层及员工，都不买自己的车，那这个企业也没啥发展了。所有的车都有缺点，只有自己的员工切身感受后，才有改进产品的动力

曾经有个企业中层说，他买别的品牌的车是为了调研竞品，别扯了，调研竞品是研究院竞品对标的事。

某个新能源车企领导接受媒体采访时，说自己的电动车多么好，但记者摄像头一切换，发现这个领导开Lexus上下班，被网友能骂死。

这个指标很好观察，去车企的停车场看看就知道了

以上只是个人经验的主观感受，没有可以量化的数字支撑，只能对比排序不能量化打分。

对于个人而言，在没有好的去处时，只能骑驴找马。最后引用一句名言结尾（好像是查理芒格的）：喜欢一个事物的最好方法是努力让自己配得上他