在过去的项目经历中，当我们询问那些定期进行人才盘点的企业具体怎么开展人才盘点，回答通常都是：根据业绩给员工一个评价。

当我们追问“评价员工的标准是什么”、“管理者评价的标准是否统一”、“评价过程是什么”、“谁来评价”、“评价结果是什么”、“评价结果怎样应用”时，许多企业都给不出明确的答案，人才盘点变成了一个“黑箱子”，没有人能讲得清道得明。

我们通过总结发现，现在大多数企业进行的人才盘点或多或少存在以下问题。

一、四类“残缺的人才盘点”

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没有一把手参与的人才盘点

在完整的人才盘点中，一把手、直接上级和人力资源部三个角色缺一不可，但很多企业一把手认为人才盘点是人力资源部的事，自己不需要亲自参与，只要最后听人力资源部汇报盘点结果就行了。

人才盘点其实是“一把手工程”，基于战略和组织的需求出发，最终为组织运行和战略实现服务，而一把手是对公司战略目标、业务方式、组织体系理解最清楚、最深刻的人，所以在人才盘点标准建立阶段，需要一把手充分表述自己的经营思维、价值观和用人理念，只有这样才能确保人才盘点的标准符合组织需要。

首先，一把手不参与会让整个人才盘点工作缺乏权威性，导致各部门管理者不够重视，人力资源部组织推动起来也会比较困难。

其次，没有一把手参与的人才盘点缺乏用人导向的锚定标准，容易造成管理者之间用人理念分歧，增加决策成本。

最后，一把手不参与还会导致人才盘点欠缺高度，很有可能演变成人力资源部的“走过场工作”，使人才盘点失去应有的意义。

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没有人才盘点会议的人才盘点

很多企业在搜集人才评价信息后，就直接由人力资源部和被盘点对象的直接上级商量确定最终结果，完成被评价人的九宫格定位、优劣势、任用建议等人才档案。

这种操作方式虽说简单快速，一定程度上节省了管理成本，但没有经过人才盘点会议的人才盘点会为后续工作的开展埋下隐患。

因为不经由人力资源部、被盘点对象的直接上级和间接上级共同讨论会导致盘点不够精准，在落地时缺乏公信力，也难以形成统一标准的识人、用人文化。

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没有结果应用的人才盘点

对于人才盘点，很多企业止步于人才盘点九宫格的确定及盘点信息的搜集与确认，但事实上，人才盘点的目的是找出人员现状与目标需求之间的差距，进而采取相应的措施去缩短差距。

这些措施包括因关键岗位人才不足而启动的招聘计划、针对素质或业绩不合格员工的淘汰优化计划、针对人才梯队培养的继任者计划、针对不同盘点结果的员工激励计划等。

如果不将盘点结果应用在人才管理中，不仅达不到人才盘点的目的，还造成了管理成本的浪费。

因此，各企业需要制定正确完整的人才盘点流程，从一开始就要注重人才盘点结果在后期应用的价值。

当然，人才盘点结果的后续行动计划实施起来难度较大，比如不合适人员的优化策略和技巧、关键人才招聘与培养实施计划等，不仅需要人力资源部作为组织者直面问题，也需要高层的支持以及直接上级共同推进落地实施。

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没有素质模型的人才盘点

在人才盘点的操作中，多数企业只用业绩评价人。这是因为，一方面，业绩评价可以直接参照员工平时的绩效考核，操作简单，主观性小，特别是销售类业务岗位，更可以通过简洁明了的销售额、回款额等业绩数据衡量员工的表现。

另一方面，管理者本身不清楚除业绩之外的其他人才评价维度，或是认为其他评价标准没法进行量化，于是干脆不做变化，觉得这样至少不会出现大的管理纰漏。

但业绩只能衡量一个人过去的价值产出，并且这个产出还会受外界多种因素的影响，“唯业绩论”容易产生人才任用的不公平，无法留住优秀的人。另外，单一的业绩评价会造成管理者过度依赖量化标准，弱化管理能力，造成管理者的“怠政”、“懒政”。

久而久之，部门管理者自己就变成了团队的天花板，不仅不利于团队的打造，也无法为组织输出优秀人才。

二、人才盘点做不好的六大后果

在实际操作过程中，由于没有建立正确的人才盘点体系而走入的误区远不止这些，由此也会出现一系列不良后果。

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关键岗位，错用“素质不佳但业绩尚可”

科学的人才盘点常用素质能力和业绩两个维度将人才分为六类（图1）。如果只采用单一业绩维度评价，没有判断素质能力维度，往往会忽略企业中的“4”类。

这样的员工虽然短期内能在岗位上产生不错的业绩，但由于价值观和能力与公司不符，长期来看会损害公司的利益。而且这类员工会传播负能量，破坏组织氛围。

图1人才盘点九宫格

如果这类员工没有被识别出来，那么他们很有可能会因不错的业绩被配置在企业的关键岗位上，比如通信公司的研发经理、连锁经营公司的店长、咨询公司的项目经理……这就相当于在公司的关键岗位上埋下了定时炸弹，随时可能引爆，带来巨大的损失。

更有甚者，一个业务老大带走整个团队，让公司陷入发展困境，甚至一蹶不振。

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滥竽充数，懒人藏身

如果企业在人才盘点过程中，没有进行人才盘点会议，不仅可能导致评价结果有失公允，而且会导致直接上级包庇善处人际关系的平庸员工，企业无法再从间接上级、人力资源部等其他渠道获得对盘点对象的客观反馈意见。

这样，人缘好，但工作上喜欢偷懒、浑水摸鱼、不出业绩的“懒人”就有了藏身之地。这类员工在阿里巴巴被称为“老白兔”，经常处在“3”类的位置（图1）。对于这类员工，一般要给他们制订限期业绩改进计划，如果他们长期“混日子”，不仅影响业绩，还会在组织“繁殖”更多的“小白兔”。

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忽视基层，人才埋没

企业家在用人的时候，常常会习惯性地指派身边的员工，如高层领导班子和部门负责人，大部分企业家对间接下级都很少了解，更不用说优秀的基层人员了。不做人才盘点就无法掌握人才结构的全貌，也就错失了解间接下级、发现基层人才的好机会，导致基层优秀员工或“黑马”失去了被高层发现的机会。人才被埋没，对于企业来说是一个很大的损失。

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不分好坏，一刀乱切

人才盘点中一个关键角色是直接上级，他对人才盘点结果和后续应用有直接影响，但很多企业在做人才盘点时会默认直接上级都是合格的，忽略了对他们进行理念和操作方法的宣导与培训，导致一些缺乏管理技巧的管理者或者不想得罪人的管理者充当“老好人”，对团队成员的评价结果趋近一致。

长此以往，这样“齐头式”、“一刀切”的假平等会引发部门内部“劣币驱逐良币”，优秀员工由于未受到公平的对待而另谋高就，平庸的员工却越来越多，最终导致团队的战斗力越来越弱。

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机会来了，无人可派

不做人才盘点，企业经常会遇到“机会来了，无人可派”的尴尬处境，更糟糕的是，有些企业做完人才盘点后，仍然觉得无人可用。

产生这种情况的原因之一是人才盘点操作方法不规范，在确立标准和进行评价的时候走形式，既没有认真准确盘点员工的素质能力和业绩表现、岗位发展优劣势、现有岗位匹配度、任用发展建议，也没有认真梳理组织的关键岗位、继任者计划。

另一种原因是，尽管人才盘点的核心产出很精准、很有价值，但发现人才储备不够后，企业没有积极采取弥补短板的措施，始终让企业处于用人的紧张状态，从而错失发展的良机。

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人才管理，缺乏依据

如果人才盘点结果不够精准，企业在人才盘点结果实施时效果不理想，那么会存在诸如“招什么样的人”、“辞退什么样的人”、“什么样的人是明星员工”、“什么样的人素质不佳但业绩尚可”等人才选择的困惑，还会导致诸如“该员工调薪幅度是多少”、“该员工该不该晋升”、“该员工该给多少股权”等人才激励的困惑，也会导致诸如“培训资源给谁”、“谁作为关键岗位继任者”、“该给谁配备导师”等人才培养的困惑。

小结

事实上，科学的人才盘点操作并不难掌握，很多公司在实施过程中之所以会出现上述误区，根本上是对人才盘点的价值还没有正确理解。因此有必要帮助更多企业了解人才盘点的价值，厘清人才盘点的常见误区及后果，树立对人才盘点的科学认识。只有这样，才有可能让更多的企业重视人才盘点，并科学地开展人才盘点。