有朋友可能遇到过这样的困惑：

同一时间进公司，为什么TA工资涨得比我多，升职比我快？为什么老板信任TA，什么活都给他，而不交给我？

原因可能简单的要命：因为信息不透明，你不了解TA。老板不了解你，下放权力有了偏颇。

如何消除信息膈膜，打造高效能团队？今天我们拿到了HR资深达人“姐夫”的分享笔记，要不要了解一下！

作者简介：

姐夫，同济大学工商管理硕士，中国人力资源管理网专栏作家，国家级心理咨询师，一点工具科技CEO。敲过代码，做过HR，管过市场，创过业，出过书，学过心理学，真正的跨界达人。

以下是正文内容：字，阅读时长约4分钟。

阿里巴巴集团总参谋长曾鸣在《重新定义公司》一书序言中写道：赋能，创意时代的组织原则。

虽然未来的组织会演变成什么样，现在还很难看清楚，但未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或者激励。

前美*特种作战司令部指挥官斯坦利麦克里斯特尔的新书《赋能---打造应对不确定性的敏捷团队》中提到，赋能不再是企业组织变革中的优化选项，而是组织设计中的必要选项。

最近几年朋友间相互交流，深切感受大家对组织设计和组织变革的重视，OD在人力资源管理中呈现越来越突出的地位，德勤全球人力资源调查的十大人力资源发展趋势，组织变革连续两年居首位。

知道要变，却不知道该怎么变，是很多CEO或者管理者困惑的地方。笔者结合自己多年HR工作经验，分享一些在组织变革中为组织赋能的新思维和新方法，抛砖迎玉，欢迎大家一起讨论。

1的若干思考

信息透明是信息共享的一种升级。极端一点，公司除了工资不可以共享，其他所有数据信息（业务层面，非技术层面）都可以共享。

传统管理决策主要是依赖信息不对称，而现在管理环境下这种信息不对称越来越少，甚至直接面向客户的基层员工信息会多于高层决策者，若不能做到充分信息共享，高层管理者做决策无疑是盲人摸象瞎指挥。

企业信息那么多，什么先共享，什么后共享，怎么共享，给各位一些具体方法。

1、目标共享

目标共享，是让所有人知道公司要做什么，组织要做什么，个人要做什么。目标共享要遵循SMMD原则。

●Single：单一的。目标一定要单一，不能多目标，没有重点。如果有多个目标，那删除其他直到只剩下最后一个。

●Measurable：可测量的。目标一定可以量化，可以测量。比如：销售额实现2个亿，比如成本控制在万等等。有些目标，虽然是量化指标，比如实现市场占有率第一，但不可测量，或者说无法自我测量，也不适用。

●Multilevel：多层级的。目标有多个层级，一般分为三个层级，个人，组织和公司。

●Duration：分期间。目标是分期间的，一般分月、季和年三个期间。每个期间有一个目标。

共享目标主要的价值在于：

●所有人都了解公司和组织的方向，可以判断自己的方向是不是偏离公司大方向

●所有人都了解其他组织和个人的方向，都知道其他人在向什么方向前进

●所有人都可以相互监督。以前只有你的老大督促你干活，现在所有人来监督你，大大提升目标达成率

2、绩效共享

绩效共享是所有人将自己的工作结果展现出来。绩效共享有两个方面：

第一：按照目标共享中设定的个人目标，每个人按月度、季度和年度写出自己的工作成绩，同时算出目标完成百分比。

第二：公布所有人的考核结果，可以是考核等级也可以是考核分。考核结果一般是直属上级评定，考核前要告之评定人，所有结果将全部公布。考核结果的公布不只是基层员工，还包含管理层和高级管理层。除了老板，所有人的考核结果都将公布。

绩效共享的价值：

●群众的力量是无限的。所有人之前都有共同的目标，共享绩效就是让群众的力量督促你完成目标。做得好不好，不用公司评估，所有人都一目了然。

●我们不能做到%公平，但透明是最公平的。只要公司敢于公布上级对下属的考核结果，这就是最公平的考核结果。公布考核结果不是考验员工而是考验管理者，让所有的不公平的管理者都无法在公司立足。

●判断公司评判价值观。一个公司的考核结果可以清晰判别公司价值导向，是奖优罚劣，还是大锅饭。如果绝大多数员工都是中等考核结果，那就是大锅饭式考核模式，如果有很大差异性，说明公司有很好的考核导向。

企业信息共享有很多方面，以上提到几个便于操作并且效果明显的点。我们一直相信企业越透明，员工自驱力越强。但信息透明在实际运行中，往往会遇到两种障碍：

1、信息封闭是为了维持公司稳定

最典型的例子是曹操的官渡之战，没有粮食的曹营，封闭消息，最后靠毅力赢得最后胜利。因此，很多管理者在企业遇到困境时，故意向员工隐瞒，以期保持公司士气，期待绝地反击。

现代商战和官渡之战完全没有可比性，之前信息闭塞，传播慢，基本可以做到信息封闭；而互联网时代，任何信息想封闭都不容易。企业遇到状况，会产生连锁反应，按下葫芦浮起瓢，封闭一端，封闭不了另一端，要想全部封闭，完全没有可能。

另一方面，遇到困难，若企业不及时说明，员工都会去猜，用有限的信息妄自揣测，各种危言耸听的谣言不胫而走，这是更大的问题，将导致员工失去对企业的信心和信任。

2、由于对信息安全的担忧遏制信息的传播

信息泄露对公司有影响吗？肯定有，这点我不否认。但是能有多大的影响？

我们举个极端的例子。美国CIA信息很重要吧，安全等级很高吧，如果泄露肯定会出大事，肯定会对美国产生重大影响。但是我们发现美国最大规模信息泄密事件---斯诺登事件对美国几乎没有影响。

这是什么原因？这是因为，所有信息只有系统化才有价值，任何碎片化的信息分享到外部，价值大大降低，或者说几乎没有价值。我们真的不用过分在意信息泄密的影响，即便有影响，信息分享透明所能带来的利益，要远远超过其带来的损失。

笔者很喜欢阿加莎的侦探小说，特别是波罗系列。波罗破案有一个很大的特点，就是透明。我知道什么，调查到什么，全部告诉你，哪怕你是嫌疑人。凶手总是担心的，总是害怕其他人知道更多，他们犯罪之后最主要的事情就是掩藏信息，就很可能再次行凶，就会露出马脚，容易留下罪证，从而被抓到。

透明化在组织赋能中最主要展现的是真实。越透明越真实，谁做了什么，做出什么成绩，得到什么绩效，所有人都看得到，不让老实人吃亏，同时不让懒人有生存空间。这样就让个体在组织中有强烈的自驱力，不是老板让我干而是我要干，干好了谁都知道，个体价值被极大放大，从而快速推动组织变革。

2的若干思考

所有的领导力都在讲授权，具体怎么授权，授多少权都不清楚。完全授权是指在一定的空间和范围下，赋予员工完全独立的执行权利。

完全授权和日常领导嘴上提到的授权不同，它有明确的界定：

1、员工至少在某一项工作中或者某一个范围内可以全权处理相关事

2、任何层级的员工都至少在某一项工作或者某一个范围内可以全权处理相关事项，即使是最基层员工

某种程度上，授权就是赋能，具体表现为：

1、授权让责任落实到每一个员工

责任意识的形成，最重要的是要明确“这个工作是谁的责任”。明确责任，也就是所谓的“一人一责”。由团队来负责的方法是不可取的，即使是团队一起来做一项工作，也要明确“责任的主体是谁”。不把责任明确到个体，最后的结果就是无人负责。

传统管理中，每一项工作都有执行人；而授权让每一项工作都有独立行动的责任人，两者有巨大的差异。不能独立决策的执行者是不会对工作负责的。

2、只有把责任明确到个人，员工才能真正地负起责任来

优衣库创始人柳井正说：让员工本人去思考如何工作，是责任感产生的根源。

如何才能让员工带着责任意识去工作呢？方法就是授权，让他们有自己的一片空间，哪怕再小，也要能自己思考，自己做主，这一点非常重要。

别人下达了指令，就按别人的指令去做；上面部署了工作，就按上面的部署去完成。这样的工作，没人会真把它当成自己的工作来做。这个世界上，没有人会高高兴兴地去做别人的工作。除非他们认为这是自己的工作，否则既不会认真，也不会产生责任感。

做真正属于自己的工作，这是员工积极主动工作的原动力。原动力有了，人自然就会努力，并产生以高标准去完成的决心。

所以赋能方法之授权模型是：

如果管理者想让团队真正赋能的话，尽快用这样的方式把工作交托给团队成员，他们一定会反馈给你意想不到的成绩。

管理者授权赋能时可能会遇到两个障碍：

1、干不好怎么办

作为领导者，切忌对下属的过度指挥。

“工作成果=能力×干劲”。无论你的能力有多高，创意有多妙，如果执行的人没有干劲，也不会获得好的工作成绩。如果只是执行，最后出现不好的结果，下属可以迅速地推卸责任：是你让我这样干的。

一旦把工作交托给了下属，就要有睁一只眼闭一只眼的勇气。也就是说，要懂得忍耐。虽然过程中我可能有很多话想说，但是既然对他们说了“请按照你自己的想法和做法在某月某日之前完成这项工作”，那么领导者就必须忍耐，必须放手让下属做到最后。

2、信不过怎么办

只要有团队，信任必然存在。领导者一定要有个基本认知：信任是成本最低的合作。

信任下属去做，错了就错了，反正底我肯定能兜住，实在兜不住也得接受。信任肯定是有代价的，但是比较信任带来的成效来讲，成效会大得多。

信任危机还有另一个解决办法，就是方法一提到的透明法。越透明越真实，自然就不存在什么信任问题了。

3面向客户的组织结构

传统的组织架构是自上而下的层级汇报体系，这样做让组织更加有序、高效、职责分明。其核心目标是提高效率。从工业革命开始，效率曾经是指引我们通往成功之路的明灯，是社会发展的原动力。

但这种组织系统问题也很明显：僵化、脆弱、缺乏生命力，整个组织系统反馈时间太长，对顶端的依赖太大，容错率太小。并且效率为王的运作模式是建立在可预测的商业模式的基础上。

当今的互联网时代，充满了不可预测性和破坏性。与过往单纯地追求工作效率不同，新的组织设计必须得提升速度、增强灵活性和提高适应力，这样才能在未来的商业环境中有竞争力，并且取得胜利。

建立面向客户的组织架构一些关键点：

1、按产品线（不同产品就是面向不同客户）切分组织架构，而不是按职能划分组织架构。

2、每一条产品线有明确一致的目标，所有人为统一的目标付出，避免职能式组织结构中各部门目标不一致的问题。

3、每条产品线拥有能完成目标的所有资源，这一点特别关键。建立产品线团队最大的障碍来自资源的重复，需要公司能够有足够的支持。比如公司有市场部，这个产品线不大，就不配置市场人员，需要时让公司市场支持一下。

在产品线中，市场是核心组成部分，而对于公司整体市场部来说就可能是很小的一块，很难被重视，最终可能因为这些资源的缺失导致无法完成目标。对于产品线，如果某些资源不足，反而有借口说资源的缺失导致目标没有达成。

4、如果公司是单一产品，可拆分产品功能。比如：做HRSaaS产品（人力资源在线软件），可按模块拆分，组织员工、薪酬管理、绩效管理，每一个模块产品研发运营市场合在一起建立统一团队。

5、不是所有职能都要拆分，但尽可能拆分，拆细。团队越小越有凝聚力，更灵活，也更能创造价值。

比如，韩都衣舍在组织结构上建立产品、设计、销售3人组，包含1名产品设计师，1名网页设计师，1名订单管理人员，3人中能力最强的兼任组长。他们称之为买手小组制。目前，韩都衣舍有个买手小组，每天推出近款新品。

6、未拆分的职能部门是公司的平台，平台负责后勤支持。面向客户的团队是特种部队，负责实现客户需求。未来公司整体组织结构就是平台+特种部队模式。

面向客户的组织架构价值点：

1、目标统一。团队越小，职能越少，目标越一致

2、减少摩擦，提升沟通效率

3、让所有行动都有效，避免刷存在感的行动。有时候大家非要想出点事情来做，仅仅只是为了证明这个职位或部门有存在的必要性而已，实际上有些工作停止以后，对公司可能没有任何影响，甚至有些工作本身对公司的影响是负面的

有时候不做事本身就是一种对公司的贡献。组织架构中总是有些为了让岗位存在而去做一些刷存在感的工作，去职能化可以有效改善这一问题

4、直面客户，提高灵活性和响应性，改善用户体验

结束语

传统的组织架构是中心化系统，而赋能就是一种激进的去中心化系统，将权利外推到组织的边缘。

信息透明、完全授权和组织架构重建是赋能的组合环节，单独使用就容易力量不足。比如，只授权没有共享意识必然会失败，只有共享意识却拒绝授权也会失败。

只有各环节一起实施，它们才能赋予一个组织以力量，才是组织蜕变的核心所在。通过赋能，我们就能成为一支规模固然庞大，但敏捷性却依旧惊人的团队。

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