当前管理者的人力资源管理责任意识缺失和管理能力不足，已经成为提升企业人力资源效能的一大阻碍。非人力资源管理者如何做好人力资源管理工作，如何解决常见的人力资源问题?资深人力资源管理专家刘建提出了自己的方法论。

■本刊记者/谭晓影

“纵观企业发展史、横看国际各类企业经营现状，凡是卓越的企业，必定都是高度重视人力资源管理的。而不成功的企业，恰恰表现出轻视人力资源管理的现象。”

中国人力资源开发研究会理事、广东营销学会副会长兼人力资源专业委员会主任、知名人力资源专家、资深管理培训师刘建认为，在管理活动中，人是最重要最积极的决定性要素，管理的核心和动力都来源于人。因此一家企业的人力资源管理工作的水平高低，将会直接影响到企业的长远发展。

不仅是人力资源经理，各级管理者其实也是人力资源管理机制的具体执行者和操作者。现代管理学之父彼得·德鲁克就深刻指出：“所谓企业管理，最终就是人力资源管理。”但是，当前管理者人力资源管理责任意识缺失和管理能力不足，已经成为提升企业人力资源效能的一大阻碍。

“现实当中，大部分的企业管理者误把对人的管理等同于人力资源管理的职能了。他们认为人力资源管理是属于职能管理的范畴，因此其他业务部门对于人力资源管理工作常常持事不关己，甚至消极抵触的态度。”刘建表示，这种对于人力资源管理的错误认知由来已久。同时，由于普遍缺乏人力资源知识、技能、经验与方法，非人力资源部门管理者面对人力资源问题常常感到手足无措。

非人力资源部门管理者对人力资源管理责任意识和管理能力的不足，是导致企业人力资源利用效率低下、人才流失严重、员工积极性低、缺乏执行力等严重后果的直接因素。

提升人力资源管理效能

基于当前企业的人力资源管理现状，刘建指出企业进行非人力资源经理的人力资源管理的重要性和必要性。那么，在非人力资源经理的人力资源管理上，可以从横向和纵向两个方面开展工作。

首先在横向上主要是指企业内各个部门需要配合人力资源管理部门开展的各项人力资源管理工作，实现各部门管理者和人力资源部门协同增效，形成一个比较完善、全面的管理体系。

总之，非人力资源部门和人力资源部门是分工协作的关系，而且各有侧重。非人力资源部门的管理者首先要清楚人力资源部门的工作内容，这包括工作岗位分析、人力资源规划、招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理以及员工关系管理。明确人力资源部门的各项职能，才能有效配合人力资源部门的工作。

以绩效考评为例，人力资源经理可以通过开发绩效考评系统、为考评者及被考评者提供培训，监督并评价考评工作等等。在人力资源经理搭建绩效管理基础体系的过程中，各部门的管理者需要结合各部门实际情况开展针对性的管理工作。比如通过设定本部门员工绩效目标、为员工提供绩效反馈、填写评分、参与规划在岗员工发展以及对绩效考评系统提供反馈等工作，能够帮助人力资源管理部门制定科学的考评指标以及与考评结果相应的奖惩措施，共同搭建一个科学有效的绩效管理体系。

其次，在纵向的非人力资源经理的人力资源管理中，刘建对过去非人力资源管理闭环——“选人—用人—育人—留人”进行了细分，指出管理者需要在选人、用人、育人、管人、评人、励人和留人这7个方面持续发力。

在选人方面，美国盖洛普咨询公司长期研究后，认为选对人比培养人更重要，管理者需要通过分析、观察、研究那些决定性的胜任特征，学习并掌握相应的人才测评技术。在用人方面，管理者需要梳理正确的用人观，进行科学的岗位设置，懂得授权与放权，实现事事有人做，人人有事做。在育人方面，管理者要成为下属的教练，要激发员工更加主动，更加积极，更有创造性地工作。

在管人方面，管理者要学会与下属沟通，并有效安排工作和分配任务，并建立相应的评估和反馈机制。在评人方面，管理者可以通过绩效的性质和特点，合理准确进行绩效考评，同时可以通过沟通与面谈进行绩效辅反馈与提高。在励人方面，充分的激励能够最大限度发挥员工潜力，因此管理者可以深入了解下属的内在需求，并建立相应的激励制度。

前六个方面是递进关系，涵盖了非人力资源部门管理者进行人力资源管理的各项工作。在最后的留人方面，刘建倡导可以通过制度、环境、事业、感情、待遇五个方面，来着力提升员工的认同感、满足感、成就感、知遇感、归属感。

适应经理人的管理角色

年美国著名行为心理学家史考特·派瑞博士在“全球化与变革中的企业文化”主题演讲中，分享了中国经理人管理能力存在的一个现状，也是企业管理者普遍感到困惑的问题，即很多员工在专业表现上非常突出，可是一旦转为经理人后，却无法胜任管理者职位。这种现象比比皆是。

“许多时候，企业提拔上来了一个科研能手，结果多了一个管理小白，内部晋升了一个销售冠军，结果多了一个管理菜鸟。”拥有17年企业人力资源管理培训经验的刘建对此深有感触，他直言这正是非人力资源经理的人力资源管理缺失的表现。

应该怎样正确认识这种现象?可以从评价标准和角色转变两个方面进行分析。

评价标准。在进行评价标准分析之前，刘建先介绍了产生这种现象的历史背景。作为史上最长久的选官制度，科举制前后有多年的历史。“学而优则仕”的观念依旧在现代企业管理中发挥着作用，成为管理者选拔人才的重要评价标准。

“在全职进行管理培训的17年间，我感受到大部分的管理者其实并不精通管理，因此当管理者不知道如何科学有效地去选拔人才时，会自然地遵循‘学而优则仕’的观念，优先选拔在本职岗位表现较为突出的员工，但是这其实是评价标准本身的错位。”刘建总结道。

角色转变。从个体贡献者到管理者角色转变的不适应，是造成无法胜任管理工作的重要因素。著名管理学家罗伯特·卡茨指出，有效的管理者应当具备三种基本技能：技术技能、人际技能和理念技能。同时，在管理者职位由低到高的递进过程中，基本的技术技能重要性逐步递减，人际技能和理念技能在管理者能力需求的相对重要性逐渐增加。

针对于此，刘建也指出了相应的预防或应对办法，那就是进行角色转变。角色转变需要管理者重新评估人才选拔的评价标准，并通过管理教育培训帮助员工完成从个体贡献者到管理者的角色蜕变。

首先，企业需要纠偏其评价标准。“企业要从源头做起，清楚认知管理者的胜任特征，并尽可能去选拔符合胜任特征的管理者。企业不能只看员工在过去岗位上的业绩、资历、学历，更要通过人才测评的方式，找到符合管理胜任特征的人才。”

其次，进行相应的管理教育培训。“管理理论之父”亨利·法约尔认为，管理教育的重要性和必要性在于：一、管理是一种独立的适用于所有类型事业的活动。二、随着管理层级的不断提升，管理能力愈加重要。三、管理是能够传授的。企业可以通过聘请专业的外训师，让其他部门管理者接受有效开展人力资源管理方面的系统培训，提升自身管理效能。

赋能企业管理转型升级

“人力资源管理理论是紧随时代发展趋势、企业经营方向而不断变化的，目前人力资源管理的发展正基于技术层面和职能层面与时俱进地发展着，企业的管理者更应该立足企业经营实践，不断学习人力资源管理理论，不断赋能个体、团队和组织。”刘建还指出，数字经济时代下，人才生态的变化、新时代员工的新特征驱使管理者要提高对人力资源管理的重视。

自年起，刘建先后在基层、中层、高层历练，三十多年来一直从事人力资源的相关工作。正是因为刘建对人力资源管理有着丰富的从业经历、独到的行业思考，能够一针见血指出非人力资源部门管理者进行人力资源管理的重要价值。

作为一名资深的实战型管理培训专家，刘建从知识到技能，从战略到战术，从理念到操作，在多年的培训生涯中深入企业，帮助非人力资源背景的管理者做好人力资源管理工作，解决常见的人力资源问题。

从年至今，刘建曾培训过数百家优秀的企业，其中给包括富士康、海能达、新励成、久久丫、中国联通、中国石化、中粮集团、长虹集团、南方电网、天地壹号、麦格米特等大量成功企业专门进行了《非人力资源经理的人力资源管理》培训。

尽管国内少数知名且优秀企业在非人力资源经理的人力资源管理上汲取了先进的管理理论，并成功融入企业的经营实践，具有先进和示范作用，但是国内大部分的企业在这方面的管理水平还不规范，仍有很大进步和发展空间。刘建在培训企业的过程中还发现，许多企业管理者尚未具备人力资源管理的基本常识，却想着一步登天，去学习人力资源管理最前沿的理论知识。

事非经过不知难。刘建呼吁，企业应该脚踏实地，一步一个脚印，先扎扎实实将人力资源管理的基础性工作做好，发挥出人力资源管理的基本作用，并持续学习人力资源的新理念、新技能。

企业只有打好打牢人力资源管理的地基，并不断提升人力资源管理水平，才能有效提高企业管理效能，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，在实现积极可控的内部推力的同时，抵挡不可控的外部经营阻力，助力企业实现长远发展。