为什么很多员工越来越反感所谓的企业文化

北京中科医院亲身经历 http://baidianfeng.39.net/a_bdfys/161223/5153160.html
#企业文化#“又搞企业文化？”，当面对企业的“文化”宣传时，很多员工流露出反感与厌恶。只要说搞企业文化，大部分员工都不屑一顾，他们觉得这是在搞形式，是在浪费时间。年左右，我还在公司上班，当时与一位老乡聊天，他在某知名电气公司工作。在谈话中知道，他所在的公司正在招聘一名特殊的高级管理岗位，叫做“首席文化官”。我问他，为什么设立这个岗位呢？他的回答是，公司将企业文化建设放在战略高度。数年之后，我再遇到他，他说，原来的“首席文化官”岗位已经取消了，原因是其“鸡肋”作用。为什么员工不认可“企业文化”建设？1.盲目性俗话说存在即合理，这话有一定道理，但又不完全对。从企业文化这件事上就可以看出来。一方面，企业文化是存在的，不管你承不承认，每个企业都有自己的文化；另一方面，每个企业的文化都不是三下五除二，匆匆建设出来的，而是经过一个相对较长的阶段，由全体员工日积月累培养出来的。这是企业文化的矛盾点。很多企业没有认识到企业文化的矛盾特点，既不知引进的确切目的，又不明白企业文化是深植于企业全体员工理念之中的核心价值认同。拿一些不知所云的东西，盲目推广。就连管理者，尤其是高管人员自己都不一定认同和理解，就盲目要求在公司内推广。这种盲目性，决定了企业员工的迷茫、不理解和不配合。2.不切实际现在的企管群体是一个浮躁的群体，现在的咨询与培训市场是一个泡沫的务虚市场。一方面，社会上大行其道的各种说法或者文化理念都“只可远观”，学习一下可以，但不能照搬；另一方面，大量的企业管理者急功近利，对自己所在的企业、自己的同事群体特征、自己企业的发展阶段特征和战略需求、对于所在企业的行业特征与规律都不够了解，生搬硬套的舶来一些所谓的“成功”体系或者模式。这些“体系”或者“模式”本身要么是根据逻辑推演出来的还没有验证的东西，要么是植根于其他特定企业具体环境，难以复制的东西。而照搬过来之后，不符合企业实际，更不符合企业员工的实际情况。员工怎么能够赞同并配合执行呢？3.扭曲的理念文化本身是柔性的，是轻风细雨润物无声的东西。但是很多企业的管理者扭曲了对于文化的理解与执行。一些企业的管理者，将文化理解成宣传口号、标语、视频、形象等等。企图做个VI手册贯彻一下就OK；还有一些企业的管理者，将文化等同于刻板生硬的制度执行。我在咨询的过程中，见过这样一家做管业的企业，其目标是打造军事化企业文化。基于此，要求员工上班前大喊各种“励志”口号，见到所有职级比自己高的员工都要行礼，限定员工的各种时间，包括上厕所时间。让我印象最深的，是他们要求员工走路不能“绕弯”，一定要选最“短”的距离。即使去洗手间，一旁保安都虎视眈眈。时间一久，员工受不了这种“囚笼”式管理，大量离职。这哪里是什么军事化文化，这明明就是不拿员工当回事，不尊重人的表现。所谓的文化又如何能落地呢？员工对于企业文化的理解1.不知道企业提倡的所谓企业文化到底是个啥。企业花费人力、物力和财力，大肆做大企业文化，形成一种鲜明的对比。一方面，部分管理者自己玩得很“嗨”，另一方面，广大员工莫名其妙，既不知道管理者声嘶力竭的原因是什么，又不知道要求自己执行或者配合的“框框”有什么用。这种泾渭分明的明显对比，在企业内部形成“两张皮”。企业的主观自我文化建设意向与企业主体（也就是广大员工）不明白、不理解之间的冰火两重天。时间一久，双方相互埋怨，直至最后偃旗息鼓。2.对于员工来说，有用、有利才是根本对于企业的绝大多数员工来讲，无论是基于自己工作的顺利开展还是自己利益的最大化，都希望自己接触到的和接受的东西是有用的，是对自己或者自己团队有利的。当”上面“传递下来的指示、理念甚至“制度”对自己的工作只会形成阻碍或者白白浪费时间，当千呼万唤的“文化”建设其实对自己的利益没有任何关系时，员工岂能不反感。尤其是自己忙的热火朝天，还不得不去参与一些实际意义不大的活动。厌恶之心当然会产生。3.文化讲究互利性和尊重要想要员工不反感、不排斥，一定要做到两点.其一是互利的，既要让员工明白文化建设对于企业的切实意义，同时更要让员工清楚，对于自己到底有什么“好处”；其二，所有的文化落地不能不尊重人。在职场上，所谓的尊重人，是指尊重员工的本职工作，有利于工作开展和高效，同时不损害员工本人的人格与自尊心。如果做不到以上两点，企业文化建设基本都是徒劳。华为的狼性文化是建立在“吃肉”的基础之上的，否则也落不了地；阿里的“金庸”文化是建立在绩效利益基础之上的，否则MY也会被员工嘲笑。脱离了基本的原则和利益，倡导空中楼阁式的所谓文化，员工有反感是正常的。不知道大家是否都看过纪录片《美国工厂》，影片中FY美国工厂的中国主管大爆粗口，要求所有美国员工在周六必须“滚”进工厂上班、中方主管告诉美国员工“拿多少钱就要做多少事”时，对方并不真正理解。这是FY企业文化直接搬迁到美国代顿，强加于当地员工的现象。为了贯彻企业文化，还要求美国员工到中国来参观、感受“喊口号”、“亲情等文化感召。可惜的是，这一切起到的作用都不大。而且公司对于”源文化“的要求力度越大，美国员工的反抗与排斥越强。这背后反映了以下三个本质问题：1.文化排斥来自于对于自身权益的安全感当一个员工感觉管理指令、言行要求不利于自身权益或者损害自身权益时，其内心是排斥或者反感的。如果你的要求损害了他的权益，无论多么有道理，都不会得到赞同。2.文化排斥来自于非驴非马的不匹配性文化具有区域性，企业文化一样如此。不用说国内国外，就是大江南北都不一样。即使同一区域，不同公司因为老板、行业、实力、员工群体等各不相同，文化差异也很大。生搬硬套的企业文化落地，往往既不符合企业实际，又不符合员工实际，遭到排斥是必然的。不切实际、不实事求是的企业文化建设，无论说的有多好听，都不会得到认同。3.单独的提倡所谓的“企业文化”本身就是制造管理的差异性如同我在一开始所说的，企业文化是企业主体在长期的发展过程中逐步积累和培养起来的。这红积累和培养，并不是举起“文化”的旗帜，而是以发展与利益为前提的。企业在有利于自身发展，有利于员工权益满足的发展过程中，通过各级管理者的以身作则、言传身教，通过各种不同的会议熏陶、各种文件制度的制定执行与宣贯，通过绩效、晋升、奖罚等措施的落地执行、通过硬件和软件环境的不断优化与塑造，慢慢培养起有利于全局同时为大多数员工接受的文化。企业文化是企业发展与千丝万缕管理的衍生物，企业文化是企业经营发展的有机成分，企业文化的贯彻和形成从来都不是大张旗鼓的结果。企业文化的根本是适应大多数企业员工，而不是逆势而上，企业文化的根本是“多助”的“道”，而不是“寡助”的“道”，企业文化的根本是顺应并推动企业发展，而不是盲目贯彻。
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