摘要部分

具体来讲,工业4.0是指利用物联信息系统将生产中的供应、制造、销售信息数据化、智慧化,最后达到快速、有效、个性化的产品供应。

在这样的时代背景下,作为“知识输出型组织”的管理咨询公司面临着新机遇的同时也面临着前所未有的挑战。如何能够尽快适应外部环境?组织需要在哪些方面构建竞争优势?管理重心如何确定等都成为了摆在企业决策者面前的问题。

本文部分

在市场竞争环境日趋激烈的当下,作为一家本土管理咨询公司,如果想在未来有所建树,那么在自身的管理水平方面需要进行较为深入的思考。

1.1组织面临的双重挑战

纵观人类文明的进化史,从蒸汽机实现了机器代替手工的第一次工业革命开始,每一次技术的重大突破和进步都对商业链条的中的各个节点提出了新的问题和挑战。

作为帮助企业提供解决方案的“知识输出型组织”,管理咨询公司在未来将面临来自间接和直接两方面的挑战。

(1)间接挑战:由于AI/物联网等技术进步作用在甲方企业的管理及业务等方面,导致管理咨询公司在帮助客户解决问题时无法直接“照搬”固有经验。

(2)直接挑战:技术进步直接作用于管理咨询公司,对管理咨询公司的自身发展提出新的要求。

1.2挑战对组织提出的要求

基于以上的“间接挑战”和“直接挑战”,管理咨询公司在进一步可持续发展的大背景下对组织提出了新的要求。

(1)跟上脚步:快速适应信息化时代的变化节奏,包括具体的工作方法、工作形式、知识更新速度和项目执行速度等。

(2)练好体能:在信息、知识以及外部环境快速变化的背景下,结合过往经验快速构建和沉淀适应当下环境的竞争优势。

(3)愉悦感受:组织对员工提出更高要求的同时,员工也从自然人、社会人和组织人三个维度提出了新的价值主张。这要求管理咨询公司要快速适应和创造适宜的员工体验新环境。

2.应对挑战的管理重心

2.1管理咨询公司的能力特点

在为客户进行价值创造方面,管理咨询公司有3个核心的组织能力要求,分别是效率、对症和创新。这些能力要求一方面来自客户问题,另一方面来自管理咨询公司自身的经营压力。

(1)效率:效率指在进行项目时,取得的成绩与所用时间、精力、金钱等的比值。诸如专业能力、综合能力等都是影响效率的因素。

(2)对症:对症是指为客户解决问题并获得较高满意度的能力。这一维度的能力直接影响公司现金流的质量。

(3)创新:创新能力有两个维度的定义。

相同属性问题的解决方案在不同背景公司落地,且与该公司固有软、硬条件的兼容能力。

对于非常规问题提供新型解决方案或方法论的能力。

2.2敏捷型生态化组织

能力必须沉淀在组织中才能形成竞争优势,而组织又必须能够匹配战略与业务的经营逻辑。所以,为了适配能力、战略和业务经营逻辑,管理咨询公司的组织需要同时具备敏捷性和生态化两个特点。

(1)敏捷性要求

如果用“正规军集团作战”和“特种部队的特种作战”相比较,管理咨询公司在执行项目时的风格更像是“特种部队”,即针对客户需求,快速组建有战斗能力的且分工明确的战斗小组完成既定任务目标。

这要求项目团队具备以下4个特点:

快速集结:根据项目要求在较短的时间内完成项目团队组建。

快速融合:团队成员能在较短的时间内,围绕项目经理完成融合,围绕客户需求统一目标。

能力互补:团队成员从专业能力、商务能力等维度有效互补。

角色多元:基于项目要求及团队要求担任多元化角色。

一句话总结管理咨询公司对敏捷型性的要求,即来之能战,战之能胜,胜完解散,等待再战。

(2)生态化要求

能力的载体是人:组织在发展过程中既需要直接价值创造能力又需要间接价值创造能力。这些能力未见得必须自己拥有,但是一定要能都为自己所用。

所以,对于管理咨询公司而言,获取能力的途径有两种。

直接获取:通过建立明确劳动关系的方式,使能力载体成为公司正式员工,实现获取能力的目的。如:合伙人及顾问等。

间接获取(或投资获取):通过建立明确劳务关系的方式,使能力载体为公司或项目所用。如:外部专家等。

2.3人才管理的重心

(1)能力培养:能力培养是指针对管理咨询公司具有劳动关系的员工在其个人业务能力方面进行有目的干预提升过程。这是一个“使能”的过程,需要通过不同的方式,使理论和实践同步提高,因为这是为客户创造价值的关键因素。

(2)晋升机制:晋升机制是指通过搭建职业发展通道的方式为员工发展提供机会,让人才有“路”可走。目前来看“I型人才发展通道”相对较为合理。

(3)员工体验:代际差异导致现在的员工更加
转载请注明原文网址：http://www.13801256026.com/pgzl/6995.html