组织关键指标的应用

笔者不赞成在人才盘点时过多的评估和解读企业的组织状况，但是人才盘点中需要反映某些组织相关的关键指标，作为人才问题讨论的基础资料。比如用来判断人才领导力效果的员工士气的敬业度、员工流动状况的数据等。企业可以根据自己的特点进行选择指标。一般而言，多数会涉及这几个方面：员工敬业度、离职率、缺勤率、招聘率、继任率、高潜人才比例等，均为企业人才竞争力相关的指标。这些以图示的方式，在人才盘点会议的PPT上展示，作为继任计划和人才发展措施的讨论背景资料。在这里对各种人才指标做简要介绍：l员工敬业度员工敬业度（有的企业也称为满意度调查）研究源于著名的美国盖洛普咨询公司，它的调查分数是近年来国内企业重视的一个指标。具体的敬业度调查做法是，根据与敬业度相关的各种维度，设计好专业调查问卷，用匿名的方式向员工发出调查。回收后进行统计分析，得出各个维度分值，与常模值（行业或地域），或本企业的目标值进行比较，从而评价员工对本企业的敬业程度（如怡安翰威特的报告，年全球企业敬业度平均65%）。员工敬业对企业有着重要的影响。员工敬业度高，意味着对企业高度认可，发自内心地认同和恪守的企业价值观和社会观，认同企业为实现其价值观所设定的目标、流程和管理，并愿意主动、全身心地在这个过程中发挥自己的最大价值。因此，敬业度可以体现这个企业的人才管理结果。企业中的某个部门、分公司/子公司或事业部的员工敬业度，可以作为该团队领导者管理能力的评价，是辨识潜力、继任候选人的参考指标。对目前有些企业没有展开敬业度调查的，可以参考较为便利的Q12调查问卷。l离职率毫无疑问，离职率是人力资源管理中最常见的考核指标，可以评价一个企业的组织效率、劳资关系、员工的凝聚力、工作满意等的表现。按国际企业比较通行的计算，一个时期离职率的计算公式是：合适的离职率取决于行业或地域等因素，不能一概而论某个数字是最好的。比如对于每月离职率，制造业工人的高于10%，属于正常；IT/高科技企业高于20%也不足为奇；很多稳定行业企业的离职率要求定在5%，等等。企业可以根据自己的行业、地域和特点制定离职率目标。人才盘点使用员工离职率数据，可作为员工稳定性和忠诚度的参考，从侧面反映组织的人才健康状况，也反映评价盘点单位的领导在员工管理方面的水平。l缺勤率和离职率一样，是人力资源管理中常见的指标，它一定程度上反映了员工对企业的投入程度，可作为员工工作士气高低的参考。缺勤率也可以用出勤率代替，但从字面上看用缺勤率能给人需要改善的指示，和离职率有相似的寓意。缺勤率的公式一般是：当期是以年度较为合适。一般而言，企业的人力资源部都能提供各个盘点单位和部门的缺勤数据，可以用来参考评价盘点单位负责人的领导和管理团队的效果。l招聘率这个指标是专门为人才盘点用的，指的是通过对外招聘占所有填补职位空缺的百分比，计算公式是：这个数字越低越好，意味着更多的职位是通过内部提升或调动填补的，反映了人才盘点的效果，即高潜力人才的培养和继任计划的实际效果。可以通过该数字历年的变化趋势，来反映人才盘点的逐年绩效。l继任率这也是人才盘点专用的评价指标，是和招聘率相对应，计算公式是：这个数字越高越好，历年来的数字趋势可以代表人才盘点的效果。l高潜人才比率这个指标体现了企业里人才的板凳深度，对继任计划有重要意义。有的企业的人才盘点会有人才库的设置，即是高潜人才的群体。它的公式是：这里的职员总人数即人才盘点对象的总人数，企业可以调整范围。这个指标的计算方法也可以根据人才九宫格上的位置来定义，不一定是上述的文字表述所代表的人才。上述指标是范例。企业可根据需要微调或增加必要的其他指标。比如招聘到位时间（反映员工离职后通过对外招聘填补所需要的天数），继任人选比率（管理职位有继任人的比例），等等。这些指标需要和常模进行比较，在PPT上以图表的方式显示。这里所指的常模是行业或地区的标准数（或平均值）。如果无法获得常模数据，可以在内部制订合理的目标。以下是和常模相比的组织人才指标范例：组织关键指标是在讨论人才的辨识时，作为讨论的基础资料。其中继任率是人才盘点的衡量指标。需要特别指出的是，不建议对人才盘点的工作设定目标，避免导致为了改善数据而拔苗助长，提升不合适、不符合资格的人才。如本文开头所言，不必将组织的问题过多
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