编辑导读：在工作中，在遇到跟信息系统相关的问题时，一般都会用IT的方式解决。但是有的时候，这或许只是个运营管理的问题，还用不上开发系统。在这种情况下，产品经理往往担任的就是半个咨询顾问的角色了。本文作者基于自身经验，从实际工作出发，围绕这个问题分享自己的感悟。

近期处理了几个需求，但最终都不用通过开发新产品解决。这，再次验证了我多年以来“产品经理是半个企业咨询顾问”的认识。为什么这样说呢？我以B端产品经理工作内容为例，慢慢道来。

在互联网公司，产品经理经常遇到只要能和信息系统沾上边儿的事儿，需求方就希望通过IT方式来解决。但是，当你分析半天后，发现这是一个纯粹运营管理的问题，根本不是一个IT需求，更不用开发什么系统，完善什么互联网产品。

在互联网公司如此，在欲与互联网融合的传统行业，更是如此。

遇到这类需求，产品经理应该怎么解决呢？若这类需求是大领导提出的、是强势的需求方提出的，又该如何解决呢？

下面我通过自己处理的类似案例，给大家分享一下认识、方法与策略。

我举的这三个案例，发生在某民营医疗集团。

一、代金券系统夭折记

多年来，该医疗集团有通过发放纸质代金券获客、增加客户粘性、提高客单价的营销方法。由于纸质代金券的发放、核销不便于管理，财务总监希望开发一个代金券系统进行管理起来。乍一听，嗯，非常有道理；再说，现在还用纸质券，有些不合时宜了。

这个活儿派到我这里了，于是我梳理调研提纲、现场调研、需求分析，并画出了财务总监可以一看就明白的产品原型。

财务总监也非常配合，调研时亲自召集各相关部门，产品原型演示时，全程积极参与。

如果仅告诉大家上述信息，听起来一点儿毛病没有。但是，问题出在下面的细节上。

该医疗集团用的HIS（HospitalInformationSystem）并不支持代金券管理功能，可能代金券管理也不属于HIS的范畴。并且HIS系统仅在内网（内部局域网），代金券系统只能做到外网（互联网），从安全与管理角度考虑，目前并不打算装HIS的电脑连接外网。

再者，大家可能清楚，在医院就诊的费用清单，不像电商购物一样，用户自己可以独立完成用券与支付。医院收银在HIS系统完成收款，在HIS与代金券系统不对接的前提下，还需要在代金券系统销券。

收银就说了，这不能减轻我的工作量啊，销券和HIS还不在一台电脑上，收银本来就忙。还不如纸质券，直接从客人手里接过来直接。

我问财务总监，要解决的是券管理问题，还是提高收银效率问题？财务总监说了，两个都想要，难以取舍。

这该怎么办呢？摆在眼前的问题，激发了大家一起的思考。

经过讨论，发现很多纸质券没有发放的必要；可以重新梳理代金券种类，减少不必要的券，某些券通过费用打折直接实现。

最后，财务总监说，通过这几次的沟通，让他们了解了电子券的发放与管理流程，激发了他们对目前纸质券管理的思考，梳理清楚后，再考虑开发代金券系统的必要性。

你看：

财务总监要解决的问题是券管理，是用券效率，还是客户体验？没想清楚。

电子券，怎么用，需要做哪些配合？他以前不了解。

自己目前纸质券的管理，存在哪些不合理的地方？他以前了解的并不透彻，或者说并不了解（勿喷，此处不解释他该了解的问题）。

通过需求分析及产品原型演示，财务总监已经开始在找上述三个问题的答案，或已经有了答案；但是，答案不是目前开发一个代金券系统。

在这个案例中，我做为产品经理，最终并没开发一个代金券系统。而是通过产品经理专业的工作方法与策略，解决了一个业务管理问题，承担了企业咨询顾问的角色。

二、B超排队真的乱糟糟吗？

产科某业界知名大专家，仅在每周四上午出诊。大专家说，每次产科的B超排队都乱糟糟，不是有人过号，就是有人加号，还时而有人嚷嚷或投诉。

大专家在某次集团会上，给主管产品与研发的总裁反映了此事，希望优化一下叫号排队系统。

大专家，稀缺资源啊，集团花大气力才聘来的，且一周只能出周四上午半天诊。

主管产品与研发的总裁非常重视此事，医院对接人，深入一线进行调研。

结果是一年前仅仅在周四上午，才存在过号、加号情况，目前情况已经好很多了，基本不存在产科B超排队混乱的情况。

因为一年前，产科主任已经加强了管理，在导诊、分诊、检查环节做了诸多优化，以便减少B超排队。并在周四上午开放所有产科B超检查室，以便应对大专家的大客流。

你看你看，这个问题，需要优化叫号排队系统吗？

根本不需要，仅是沟通不到位的问题；需要更新大专家对此事的印象。这不是需要通过IT手段解决的问题，仅是沟通不到位的问题。但是，这个问题目前需要在IT部门的协助下，通过沟通到位来解决。

所以说啊，产品经理，也是企业的半个咨询顾问，甚至是企业的一个业务管理者。产品经理手里不仅仅有做出产品一张牌，还有业务咨询、流程梳理、沟通管理等等很多牌。

三、需做个对账系统的结果是？

在公司周例会上，财务提出现在对账错误数据多，财务耗时耗力，需要做个对账系统，与会管理者也大多数认同财务的提议。

经验告诉我，这事儿不是做一个对账系统能解决的，十有八九是业务系统不完善，甚至是业务操作不规范导致的。因为财务是下游，业务是上游，上游的业务不规范、数据不规范，都会到对账环节反应出来。

结果不出我所料，我调研了一圈，原因有如下三个。

一是某业务方对订单系统操作不熟，不知道如何提供财务所要数据；其实财务也不清楚。二是有两种场景的业务，订单系统没有很好的支持，导致订单数据不合理。三是某业务方存在漏操作情况，导致订单状态不对，财务对账数据不对。这样分析完，其实现在根本不用做对账系统，哪怕做个对账系统也解决不了问题。

现在需要针对上述三个原因，一对一的解决，加强培训、优化订单系统、规范操作流程。

你看，在解决这个问题的过程中，产品经理不但充当了业务咨询顾问，而且还是半个业务侦探，通过调研、模拟、分析，找到问题的真正原因。

四、切记，产品经理搞定问题不一定是做个产品

通过上述三个例子，估计大家已经清楚了：产品经理搞定问题不一定是做个产品。产品经理要清楚的知道，业务方提出的需求经常存在如下问题：

认知问题。业务方不知道哪些问题该用IT解决，哪些需要业务管理解决？没有深入思考。业务方对要解决的问题，思考全面性、细致程度都不够；甚至人云亦云、自己没有调研、没有思考、没有了解到真正问题。没有结构化分析问题、解决问题的方法。比如：面对一个问题，仅能片面的描述，缺少客观全面的流程分析、数据分析，解决目标也不清晰、不可量化。而产品经理就不一样了。

你，要有专业的调研方法。你，要有较强业务分析能力。你，要有较强的逻辑分析、数据分析能力。你，要有从业务抽象互联网产品的能力。你，要有良好的沟通能力。所以说，产品经理也是半个咨询顾问，不为过。

#专栏作家#

10余年互联网、ERP产品经理经验，擅长B端产品规划与设计。

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